本公司在实践中根据国家法律、法规和行业管理的规范、标准和ISO9001：2000标准的要求，逐步建立、健全了符合企业经营活动实际需要的3级管理体系：公司最高领导层，由一名副总经理负责分包管理工作；公司经营部是分包管理的主控部门，工程部、安全设备部、技术质量部、财务部为相关部门；项目经理部是对分包队伍管理的实施部门。

　　本公司按照3级管理体系运行的要求，在分包管理的过程中先后制订了《分包单位资质管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度，使企业分包管理的各项工作做到有章可循，有规可依。在企业总体管理体系管理职责的分解过程中，明确了分管副总经理的分包管理职责，明确了主控部门——经营部和相关部门——工程部、安全设备部、技术质量部、财务部的相关分包管理职责与权限，明确了项目部的分包管理职责与权限。在签订年度岗位工作责任书时，将这些分包管理职责都作了进一步的明确，同时，规定了考核办法和奖惩标准。实践证明，建立和健全企业的分包管理体系，落实管理职责，加强考核，是企业做好企业经营活动过程中分包管理工作的基础。

　　2.2 实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关

　　按照目前建筑业市场运行的规则，分包队伍是成建制的通过劳务分包、专业分包的形式进入建筑施工企业。能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展，因此，把好准入点显得十分重要。

　　（1）实施对分包队伍的资格评定。关于分包商市场准入资格问题，国家法律、法规和行业管理的规范、标准都有相应的规定。按照ISO9001：2000 标准建立的企业质量体系中有对分包方资格评定的标准和要求，特别是《建设工程质量管理条例》第25条明确规定：

　　ISO9001：2000 标准建立的企业质量体系中有对分包方资格评定的标准和要求，特别是《建设工程质量管理条例》第 25 条明确规定：总承包企业应通过对分包方营业执照、资质证书、进沪许可证、经营手册等政府主管部门签发证件的认可，以及从事特殊工作人员持证上岗的认可，确定分包队伍的资格。因此，要从贯彻执行国家法律、法规和行业管理规范、标准的高度，从确保企业经营活动健康、有序进行的实际出发，来做好对分包商的资格评定工作，这是把好准入点的第一步。

　　（2）对分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察。资格评定是对分包商静态特征的评定，而对其竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，是对分包商进行动态特征的评定，这种评定结果作为分包方的能力评价。从已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察的结果看，不少分包商具有进入企业分包劳务工程或专业工程的分包资格，但是与企业经营活动的需要不相符。因为这些分包商只具备最基础的能力，不具有为企业带来期望的经济效益和社会效益的能力，企业必须把这样的分包方拒之门外。同时，大多数总承包企业，希望能够寻找一些长期合作的伙伴，通过已竣工工程业绩的考察和在施工程的实地考察，进一步对分包方的能力有了解，为今后的长期合作打好基础，是十分必要的。

　　（3）对分包队伍在本企业已竣工分包工程进行业绩评定。当一项工程竣工交付后，总承包企业应对劳务分包商或专业分包商进行业绩评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全生产、工程进度、成本控制方面是否按照分包合同的约定全面履行；劳务分包商或专业分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全生产、工程进度、成本控制方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过业绩评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业分包商继续合作的依据。

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