设备和材料采购阶段重点节省费用。采购管理一般是需要开发商亲自来操作，充分的采购信息，完备的采购流程，合理的采购计划，周密的审计措施，这样方能保证采购既达到施工时间的要求，又达到质量的要求，还必须最是节俭的，在成本控制、品质控制、时间控制上都达到最优化。要达到这一目标，就必须和供应商们共享信息平台，和他们建立战略合作伙伴关系，将开发商对电梯、电气设备、暖通设备、给排水设备、高级建材的数量、质量、品种、规格、品牌、价格和时间节点的需求，让供货商充分了解，以最终达到最优化的采购结果。

　　让建筑承包商成为伙伴。多年来，建筑承包商几乎没有过奢望成为开发商的战略合作伙伴，仅仅作为契约中的乙方而已，并经常被“垫资、压价、回扣、拖欠”弄的喘不过气来，合作结果往往是不能达到预期的工期、成本和质量控制指标，最终是双输的结局，既降低了开发商的效益，也使建筑商的利益受损。按照供应链的管理思想，建筑承包商是战略合作伙伴，开发商的质量战略和计划、成本控制目标、工期目标等信息，都应该让建筑承包商深刻理解，让他们成为为客户创造价值的一分子。

　　就建筑工程承包而言，要防止两种倾向。一种是开发商直接委托自己的建筑公司，即使在最好的情况下也很难创造一流的价值，因为开发商很难对自己的公司实行规范管理。而在糟糕的情况下，就是自己的建筑公司缺乏甚至完全没有施工管理的能力，根本不能担当建筑承包商的责任，所作的工作只是转手承包而已。而整个施工管理的任务完全压在了工程部的头上，打乱了正常的工程作业流程，加重了工程管理的负担，使工程部门的职能完全陷于日常的工程管理，而不是对开发的总体目标的控制。另一种做法就是将项目委托给大量的小建筑包工队，由于开发商的工程部直接承担了大包方的职责，没有时间进行属于开发商的工程管理，结果只能是造成工期、质量和成本控制的灾难。

　　和品牌管理机构一起管理品牌。开发的过程就是品牌管理的过程，品牌管理贯穿于开发过程的始终，所以品牌管理并不是要等到开发结束后专门进行。而是在开发过程中以一贯之，品牌管理机构要象一个品牌管家那样，管理好项目品牌资产和公司品牌资产，使品牌增值溢价。这个外包的品牌机构可能是策划公司，也可能是广告公司。

　　对传播加强管理。地产开发过程中广告不是一个单纯的广告，是整合营销传播的一部分。地产商最容易犯的毛病是头疼医头，脚疼医脚，将整个广告传播承包得过于分散，根本没有达到整合传播的目的，传播的信息常常是矛盾的，散乱的，效果很差。对广告公司，开发商不是以压价和挑剔对付他们，而是要和他结成伙伴，一起担负起传播的任务，让客户和品牌之间建立联系。特别是要将开发的信息让广告商充分了解，以实现充分的传播。

　　让开发期的物业管理成为客户服务的一部分。物业管理公司的委托对于开发商的客户服务非常重要，它的服务内容常常是开发商客户服务的延伸。究竟是使用开发商自己组建的物业管理公司还是委托给第三方物业管理机构，并没有一定之规，目标只有一个――就是客户满意。对于象万科中海这样有一家优秀的物业管理公司的开发商，大可以将物业管理的任务委托给自己的公司，并不违反供应链管理的精神，因为这是他们的核心竞争力之所在。对于开发商前期造成的质量问题，物业管理公司可以直接代替开发商为客户提供满意的服务，直到客户满意为止。而如果委托一家第三方物业，由于他们和开发商是一种契约关系，开发商和物业管理商没有在合同中说清楚，物业管理商一般会很少为开发商的质量问题承担责任，而是将问题直接转嫁给开发商。但是如果开发商没有自己的物业管理机构，或者虽然有机构但是其管理水平非常低下，这种情况下就要委托给专业物业管理机构。

　　这就是地产开发供应链上的主要节点企业，也是供应链的长度。