一、竞争情报的概念
什么是企业竞争情报：为了提高企业竞争优势，根据竞争动力(包括非市场因素、行业竞争对手、潜在的竞争对手和本机构的竞争对手)发展可付诸行动的预见的过程。
竞争情报机构采集和生产情报的主要目的，是将这些情报真正用在决策过程中。企业要把完善自身的竞争情报工作视为发展企业核心能力的一部分，将竞争情报与企业的战略和战术决策密切地结合起来。要做到这一点，企业总管和情报人员必须回答三个基本问题：
第一， 在多大程度上我们能够理解为什么和如何与影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动？在这一情报分析过程中，应该掌握国家、行业和竞争对手的状况。这是一个分析过程，需要利用特殊的技术和工具。从根本上说，企业竞争情报的重要作用是强化和改变企业的发展战略。
第二， 竞争情报是否在企业内部流动？为什么流动和如何流动?竞争情报在多大程度上能够送到决策者手中？这是从分析过程进入到了社会过程。
第三， 如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？例如，一个企业决定要在某地增加设备，应该了解决策者是否真正利用了企业情报人员提供的情报，这一过程是从分析过程、社会过程进入了参考过程。判断这一过程是否实现有两个指标，一是情报人员是否与企业高层领导坐在一起进行情报分析，二是企业高层领导是否找情报人员做有关竞争情报的项目。
以上三个问题是相互关联和互为基础的，只有在回答了上一个问题的基础上，才能回答下一个问题。
竞争情报的框架包括：
竞争情报意识：由认知计划、关键性表报课题(KITs)、结构，情报采集，情报分析，预测情报潜在应用等构成。
情报系统集成化的潜力：集成化的潜力受到人的行为、政治、系统等因素的影响。这些因素决定了企业情报系统集成的推动力或阻力，它会直接影响企业竞争情报的利用水平。
对决策的影响：对决策的影响受到情报部门在企业管理结构中的地位、人员的能力、竞争情报项目的完成情况和企业情报的效益等因素的制约。
二、竞争情报系统的价值
企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处。实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。企业竞争情报的价值主要体现在6个方面：
第一， 对可能出现的机遇和危险提供早期预警。柯达公司战略是防止涨价，所以情报人员的工作重点是向决策层提供新技术情报，以及竞争对手有哪些新的动向。
第二， 提供战略决策支持。企业管理者在做出战略决策时，要求情报人员提供是否应该进入一个国家市场的情报，或是否应该开发生产新技术等方面的情报。Bell Atlantic和Dow公司的情报部门在这方面就有成功的经验。在移动电话发展以后，Bell Atlantic建立了很多微波站，与此同时，Sprint公司也在距Bell Atlantic微波站不远的地方建立了自己的微波站。在掌握了这一情报之后，Bell Atlantic的情报人员建议本公司的决策人员以租赁微波站，而不是建设微波站的方式提供移动电话服务，结果节省了大量人力、物力和资金。
第三， 提供战术决策支持。Sequent公司在并行计算机网络方面很成功。其情报工作的重点是掌握竞争对手获取客户定单的方法和价格。情报人员将这方面的信息提供给销售人员，使销售人员掌握竞争对手的价格底牌。
第四， 对竞争对手的动向进行监控和评估。Ford公司的情报机构建立了一个数据库，收录了其它汽车公司生产的所有汽车模型，跟踪其它公司发动机、零配件和外型的变化，并根据掌握的情报开发自己的新产品。
第五， 对企业的战略规划提供支持。Dow公司的战略规划是提供以增值为基础的管理，重点发现企业开发不同产品与企业上市股票之间的相互影响。以增值为基础的管理要将很多可比的数据输入计算机。计算机数学模型分析会告诉决策者战略规划的变化将如何影响企业股票在市场上的变动。
第六， 提供"知已知彼"的情报。企业在决定是否进入另一个国家的市场时，需要了解市场规模、竞争对手、成本结构、公司的产品与竞争对手产品的优劣，以及即将进入的国家和市场的文化背景、政治、经济环境、规则和法律等。
上述6个领域是企业竞争情报所关注的重点，但如果面面俱到，成功的可能性会小。
三．情报审计(本企业的主要课题是什么)
企业情报部门在对自我进行审计时应该回答下述问题：
第一， 本企业到目前已从事了哪些情报活动？已经掌握和尚未掌握的情报是哪些？为了弥补已知与未来情报的差距，企业应该做些什么？怎样完善企业情报系统？情报人员是否能与企业的决策者坐在一起讨论企业的发展战略？
a) 如果要使工作做得更好，还需要收集哪些情报？
第二， 一个组织有序的竞争情报对工作有什么作用？如何将战术情报提供给销售人员，将战略情报提供给决策人员，将技术情报提供给研究与开发人员？
第三， 情报人员在情报工作中能发挥什么作用？是收集情报还是分析情报？如何与企业内外的人际网络保持联系？
第四， 在为行动方案提供情报时，有哪些动力，哪些障碍？制药公司的销售人员是通过销售提成来获取薪水的，所以他们往往不愿意花时间将掌握的信息提供给企业情报人员，因为这会占用他们挣钱的时间。
在对上述情况进行分析之后，情报人员会发现关键性情报课题，决定情报收集和分析的重点和需要优先解决的问题。关键的情报主要集中在3个领域。
一是发现用户最主要的情报需求。企业在战略决策、早期预警、市场监控等方面是有不同的情报需求的。例如美国企业在决定是否进入中国市场时，需要了解中国的国情和市场情况。在进行分析的基础上明确进行企业和决策者的需求，并以此作为情报部门的工作内容。
二是发现情报工作的重点。企业在做出战略决策时，需要建立一个优先的情报收集和分析项目。在Bell Atantic公司，由于它的竞争对手占据了很大的市场份额，因此采集、分析竞争对手的情报是工作重点。而对得州仪器公司来说，关心的重点是开发数据芯片，因此，如何用新技术替代老化的传统技术是情报工作的重点，于是情报部门将重点放在技术的早期预警上。
三是明确从事情报工作所需的技能和人力资源。
三、情报部门的设置
情报部门在企业处于什么样的地位、设在什么部门很重要。大量的调查研究表明，企业情报部门可设置在八个不同部门：
1. 企业总管。情报人员直接向企业总经理或总裁报告，情报人员与决策者的关系十分密切。
2. 以摩托罗拉公司为例，企业情报人员所解决的关键性情报直接与最高决策者有关。情报人员参与决策层的工作，情报办公室紧靠总裁的办公室。这种方式与美国国家安全局相似。但这种方法的局限性是它只为企业行政主管服务，而不为其它部门服务。
3. 企业职能部门。如果销售部门是企业的一个十分关键的部门，情报部门可以直接和销售部门合作，但也可以设置在制造部门或研究与开发部门等。
4. 信息服务部门。如美国西南航空公司(Southwest Airlines)。
5. 企业管理层，与法律、财务部门并列。美国通用汽车公司的情报部门设在这一层次，对企业战略决策合作提供服务。宝洁公司的情报部门也设在公司一级，负责向企业的财务部门汇报。
6. 计划部门。制造"伟哥"的辉瑞制药公司，把情报部门设在计划部门。北欧Soadia公司专门从事娱乐和共同基金业务，其情报部门也也设在计划部门，负责向决策者提供情报，提出决策者需要考虑的问题。
7. 情报部门是一个独立的部门，情报人员要通过从不同的部门得到项目来维持部门的生存。
8. 壳牌石油公司采用这种方式：Dow公司把企业竞争情报部门称为技术中心，对本行业其它企业的最佳实践模式进行调查研究，并将这些经验传达到本企业的所有部门。
9. 协调/分布式。企业总公司一级有协调单位，在企业子公司有相应的情报人员。柯达公司和施乐公司采用这种模式。如柯达下设7个行业，各个行业的情报人员要收集对手的竞争情报。施乐公司主要制造复印机，情报人员重点关注的是竞争对手的企业管理经验。
10. 混合型。美国最大的共同投资基金Fidelity公司下设18种不同的行业，由于18个行业的性质和客户对象不同，因此不对情报活动进行统一协调，企业一级主要负责培训，各个行业有各自相应的情报活动组织方式。宝洁总公司有20个不同的子公司。总公司一级成立了竞争情报委员会，由20个子公司的情报人员参与并共同组成，根据一些项目将子公司的情报人员召集在一起活动，情报人员也经常聚会交流各自的经验。
要确定企业情报部门的位置和结构，主要取决于下面三个因素：
第一、企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域就是企业情报部门应该设置的地方。
第二，企业的新产品来自何处？在制药业，新产品主要来自企业的研究与开发部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与开发部门或销售部门。
第三、企业所面临的最大威胁来自何处？Dow公司生存的关键是保证企业以低成本生产产品，如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因此，情报部门设置在制造部门。对于从不规范的行业进入规范行业(如银行、金融和家用产品)的企业来说，行政主管(CEO)一旦决策失误、对整个行业将是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。
对美国和加拿大的大型企业调查的结果显示：40%的情报部门设在营销部门，30%设在计划部门，9-10%是独立设置，8%设在研究与开发部门。设在营销部门是提供战术性情报，向中层管理人员提供行业发展趋势和竞争对手情况。设在计划部门是着重于战略情报，向决策和高层人员提供行业和竞争对手的情况和趋势。如果独立设置，提供的情报包括战略性和战术性的，主要面向中层管理人员。设在研究与开发部门主要提供战术性情报。
如果要测试情报人员在企业中的地位，有一个简单的方法，这就是让所有情报人员写下5条最主要的情报，这些情报有的在数据收集层，有的在分析层，从这些层次可以看出情报人员在企业中所处的地位。
实践证明，企业的竞争情报管理要包括一系列外部环境和内部机制，其中包括创立可付诸行动的竞争情报知识的文化环境；使企业情报工作制度化，即竞争情报知识的实践是与企业的日常工作结合在一起的；根据环境的变化，通过一系列程序、行为和成就来修订原有的信息系统；通过发展和变化使竞争情报知识处于一个不断完善的过程之中。
企业的竞争情报工作设置和实施可以采用三种方式：
1.外包。将采集企业所需的数据的工作委托给专门的公司来做；
2.在总公司一级全面共享各种竞争情报服务；
3.在一个从事多种经营的企业集团，将子公司按照行业划分为小组，在小组内共享竞争情报。
如果在总公司下设很多子公司，情报部门应该设在何处？是在大公司建立强大的情报队伍，还是在各个小公司分设各自的情报部门？要解决这个问题，取决于两个因素：
一是行业内资源(包括原材料、制造设备、市场)的共享程度，可据此划分为共享程度高或共享程度低；
二是不同的子公司是否有共同的市场和共同的竞争对手。根据这两个因素，企业情报部门的设置可分为下述三种情况：
1. 各子公司面对不同市场、不同资源和不同竞争对手：情报部门分设在各子公司，只在培训上有少量合作。
2. 各子公司面对共同市场和不同资源：情报部门分设，但共享市场情报。
3. 各子公司面对共同资源、不同市场和不同竞争对手：在子公司以混合方式设立情报部门，共享制造设备方面的情报。
4. 各子公司面对共同资源和市场：在企业集团一级设立情报部门，对子公司实施高度协调的情报活动。
John.E.Prescott教授
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