| 文 / 江南春
我对经济形势一直持太过正面的看法，相信未来是乐观的。我必须承认我们是黄金10年起来的企业，对经济下滑没有任何体验，更无从准备，对经济的判断能力存在天然缺陷。而只有经历过一个教训、一个周期后，我们才会真正意识到什么是资本市场和宏观经济的周期性震荡。
实际上，就一个发展中的企业来说，即使不遇到经济周期，自身也会遇到经营危机，因此在当前形势下，企业不仅要找到冲破经济危机的途径，同时更要梳理自己过去的危机之源。
过往“两大失误”
我不掩饰分众在过去存在过“两大失误”，不过它们并非产生于外部的经济危机，恰恰在于企业高速发展期自身的决策与判断失误：
2008年3月爆发的无线危机，是分众第一次遭遇比较重大的挫折。但是，问题究竟是什么?
无线业务的整合方向是对的，人在移动过程中可以通过手机屏幕覆盖到他的生活圈。不过，手机广告和楼宇广告、框架广告相比，营收规模却很难做大。我们的做法是通过各种收购兼并，整合出一个无线领域最好的广告平台。但问题就在于，我们对这种商业模式的许可性问题考虑不精细，只是觉得在法规上没有限制。
我觉得，这个业务的商业模式、盈利模式没有问题，广告效果也好，但对消费者的打扰是存在的，在商业模式以外存在一个道德缺陷。这是创业过程中很难把握的问题。
总结失误，我们认识到不应该在商业模式不完整时进入一个市场。今后分众再做任何一起收购时，不仅要考虑盈利模式的可行性，还要考虑价值观的正确性。这件事对我的触动很大，我们在快速收购中很多方面思考并不成熟。这次反思也直接导致分众在2008年里没有做过一桩收购。
与此同时，并购玺诚是我认为的又一个失误。但是和无线业务相比，玺诚的收购过程中是有决策失误的。
玺诚几乎和分众一起成立，在市场上，我们一直想逼退它。但是玺诚每次被逼得不行了，都能融到钱。2007年底，它已经在做上市路演，我一直等到最后一天，心里想也许他路演融不到钱，但结果是玺诚的融资很可能基本到位。我面临两个选择。第一，以它可能融到的资金为价格，买下它，把今后的主动权掌握在自己手里，可以对市场实现一个有效的控制，把卖场的租金降下来，让成本回到合理位置，业务量还能提升。第二，让玺诚上市后，它拿着钱接着和分众打，实际上还是逼分众去买它。所以，在它上市前的最后一天，我们买下了它。
但玺诚在整个2008年做得很不好，只有微利。我们在卖场的成本也没有降到想象的程度。再加上去年上半年通货膨胀，发改委对很多产品实行限价，消费者都在抢购，食用油卖一桶亏一桶，客户根本不愿做广告。对于这些，我们在收购前都没有预测到，导致收购价格过高。如果当时分众没有收购它，玺诚今年肯定死定了。
收购框架、聚众都是成功的，我很自然地就顺着成功经验继续做下去。而且节奏明显偏快，无线业务我只用了一个月就决定了，没有花充分的时间去研究、判断。分众的董事会成员很多人不是广告行业的。我是最了解这个行业的专家，以前的判断又都是对的，很多时候，大家过于相信我，依赖我的判断。
没有第二个分众
虽然遭遇百年不遇的经济周期，但是分众独特的产业所依赖的国内市场仍然是企业的最大利润来源。
分众其实没有生命周期的问题。从上市之初到现在，分众已占据中国写字楼楼宇广告市场94%的份额，至今，分众的营收从10亿元增至50多亿元，但仍未感觉已碰到发展的天花板。
受目前宏观经济环境及全球经济增速放缓的影响，5至10年内，楼宇广告可能会发展速度缓慢，但仍有很大的发展空间。即便一线城市的写字楼和公寓广告量在5至10年后萎缩，中国城镇化加速后，二三线城市、很多县级市的写字楼、公寓、卖场都将成为分众的市场，这也是非常大的规模。
不过，即使经济增速放缓也并不影响分众的市场地位。在中国9万多栋写字楼中，分众已开发完94%，不可能再有公司能复制哪怕9000栋楼。同时分众还有独门利器，即可准确到达目标群体的每年耗资4000万元维护的楼盘分析系统FPS。如果有人认为中国还可再现类似聚众的公司与分众竞争，那将是很大的错觉。
目前，市场需求并不支持分众扩张产品线，否则将带来现金流管理风险。因此，分众将继续聚焦楼宇、卖场、框架广告这三大核心业务并深挖，使之利润最大化。同时，这两年分众也将投入大量时间精力做研究和准备新的蓝海市场，一旦经济回暖，分众不排除进入新的蓝海市场的可能性。
分众的下一步
我一直在考虑，分众到底要成为一个什么样公司?
现在我们的目标是成为一个跨媒体平台的数字化传播集团。这是我前进的目标和动力，如果仅仅为了赚钱，我就可以卖掉股票，但我从来没有想过。我的股票没有锁定期，在2007年、2008年，最艰难的时候，我都没有减持过股份。我现在想的是，未来我应该在管理方面的事会多一些。公司的价值永远只有三条：第一，洞悉消费者生活形态的改变与媒体接触习惯的改变;第二，洞悉广告主需求的改变;第三，在媒体中寻找适应这种变化的价值和方法。这是我的核心价值。 |
