书摘:走出一人公司作者:施振荣 尽管多数企业领导都不愿成为一人公司，但不幸的是，许多企业终究还是步上一人公司的后尘。原因何在? 客观来说，企业领导是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率。特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，企业领导自然而然就会全权做主。久而久之，企业就陷入一人公司的窠臼当中。 深究起来，隐臧在最深处，也是多数企业领导不愿承认的原因，其实就是一个"贪"字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便同样是贪，因为贪，所以权力一把抓。 要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己:"不贪，终究会比贪更有利";更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。 明确领导职责 作为企业领导人，应确保摆正自己的位置，厘定自己的职责。 勇于言退在共同创业的约法三章中，我们订下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言。1998年，当刘英武出任宏碁电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。因为承诺在先，就必须设法兑现;为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，话讲明、讲定，为了不使信用破产，只好尽力实现。 扮好领导角色在企业改造过程中，领导人应该扮演什么样的角色?领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，看着工厂厂房转让。在内部沟通、形成共识。然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。 另一方面，当领导人提出创新观念的同时，若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行，效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来传达这些模型的概念，更具说服力。 企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。如果在检讨或是奖励过程中没有做好沟通，人与人之间、部门与部门之间，就会产生一些损人利己的小动作。如果企业主认清这个问题，就要想办法淡化，而不是加油添醋。 要让员工自我检讨，最好的方式是主管先自我检讨。假设有一件事发生，部属应该负七成责任，而主管应负三份责任，如果真要推诿，谁都可以推得干干净净。但如果主管先担起三成的责任，部属也会担负责任。如此才能在理性的基础上检讨改进，而不会争执到最后还搞不清责任归谁属。 培养接班人宏碁拔戳主管最重要的考量，就是这个主管升迁之后，有没有接替其职位的人。公司。如果没有，那只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。 当然，领导人还要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，就得授权培养接班人。 除了领导人亲身示范外，还必须有明确的政策宣示。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。 善待员工 企业领导也要正确对待与企业员工的关系，赢得员工的心。 容忍与欣赏要跳脱一人公司的窠臼，首先，企业领导人必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面，授权管理也就成为空谈。 其次,领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会欣赏。 充分信任，彻底授权很多理想、理念，若是缺少一套方法贯彻，就不可能落实。我贯彻这套方法的哲学就是"摊着牌打牌"。 当然，企业能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。但凡授权别人执行，就必定和自己的想法有出入。想通这一点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己心目中原来的方案。 因此，每次交代工作，我只会概要地表达一些看法。至于如何执行，完全让员工自行发挥。长期下来，我总觉得同仁做得比我更好，所以就更乐于授权。如此以来，不但领导省事，如果部属达成出乎意料的好结果，新工伤保险条例。公司更可因授权而获致更好的绩效，授权体系就形成良性循环。 多数人在执行上司交办的工作，与执行自己的规划方案，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，有这样的机会，自然会懂得珍惜并全力以赴。 人才培养宏碁设有人才训练中心进行各种正规训练课程，同时也和瑞士国际管理学院、麻省理工学院等进行高级人才培训。但这只是配角，最重要的方式是塑造授权的环境，让同仁自我学习与成长，以及主管与同僚之间经验与意见的交流。 要塑造员工学习的环境，最重要的是为员工缴学费。为了让公司付出学费之后，真正让同仁达到学习的效果，宏碁采取两种长期做法:第一，建立负责任的企业文化，因为喜欢推卸责任的人，自省与学习能力必然不佳，学费就变成浪费。第二，要让员工真心愿意贡献所学，必先让其贡献有所回收。"利益共同体"便在此产生效益。 机制约束 要避免一人公司，企业还应该建立有效的机制加以约束。 亲兄弟，明算帐企业施行主从架构的时候，所订规矩必须如同一个国家的宪法一样，简单明确，但是绝不能轻易变动。以宏碁为例，我们只针对价格与品牌的大原则来订定规矩。例如，策略事业单位销货给地区事业单位，价格不能高于市场公开价格。 我们只给事业单位几点小约束，而让他们拥有相当大的经营自由度。例如，地区事业单位可以向不同的策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商。如果策略事业单位因此而关门，那也无所谓，这表示它本来就没有竞争力。 我并非乐见各单位倒闭，而是希望大家时时存有危机意识。更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存。 有了这些原则性的规定，大家在共同获利的大方向上，就比较不会计较小枝节上的出入。 企业本地化"全球品牌，结合地缘"的原始版本，出现于1992年6月，在墨西哥举行的宏碁全球经销商会议上。最后，学会 商业犯罪 。我们发展出"全球品牌，结合地缘"的完整版本，包括当地股权过半，以及21世纪21家联属企业在全球上市(21in21)的概念。这个理念向全球同仁传达一个宣示性的讯息:"这个公司迟早是你的!"因为这个理念创造一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，同仁才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。 有了21in21策略，我们的"速食店模式"与"主从架构"的功能才能发挥得更为淋漓尽致。举例而言，当我们打算将系统组装移到各事业单位进行时，势必将减少宏碁电脑的营业额，为什么他们还愿意?就因为宏碁电脑是地区事业的股东，而不是百分之百控股的母公司。 也就是说，速食店模式、主从架构与当地股权过半是"三机一体"的，而后者又是最核心的关键。 但是，如果没有诱因让地区事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者才会有切身利害致力公司经营，否则授权的结果，可能导致各地区事业自生自灭。 策略的具体化，一方面有助于内部共识的形成，另一方面，更为日后的决策提供参考基础。 总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度，或是营造享受大权旁落的环境，宏碁踏出每一个脚步，都是为走长远的路而设想，就算追求利益，我们也要想办法将它变成长期利益。 摘自《再造宏碁》，施振荣/著，林文玲/整理，上海远东出版社1996年6月出版。 (曹× 2007-1-16 整理) 正在读取.
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