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地产CRM案例?

时间:2012-03-08 03:05来源:穆麒旭 作者:nicmami 中国法律网
西安市的成功地产CRM案例?
近日,西安紫薇地产开发有限公司(以下简称紫薇地产)正式签约金蝶,全面实施金蝶K/3 房地产成本管理系统,应用金蝶企业信息化解决方案优势进一步提升企业的管理竞争力,至此,紫薇地产成为西北地区引进此成本管理系统的首家房地产企业。 随着紫薇地产的不断发展壮大,成本管理成了紫薇地产管理的重要环节,目前的人工操作虽然在业务上基本能满足需要,但为了能及时反映相应的数据变化,为公司的管理决策者提供必要的更加科学的系统数据支持,也为了满足新形势下更好更有效的对公司成本管理的监控与执行,不断提升企业的信息化管理水平和工作人员业务能力,使公司的重大决策更具科学性和前瞻性。西安紫薇地产的决策层敏锐的意识到:在激烈的市场竞争中,首先要提高管理效率,规避经营风险,才能稳中获胜。为了加快公司成本管理平台的搭建工作,降低公司成本,提高工作效率,通过信息化降低和控制成本,提高业务管理的准确性和决策的科学性已成为当务之急。经过为时不短的流程优化和整理,在先后调查、考证了国内外多家知名软件厂商和软件服务商,经过多方认真的选型,综合专业的咨询公司的建议,层层筛选,西安紫薇地产最终情定金蝶。 西安紫薇地产成立于1999年8月,是一家专业房产开发公司,具有房地产开发一级资质。紫薇地产作为西北市场最具价值品牌和全国著名房地产品牌,经国家权威机构评估无形资产总值已达11.03亿元。西安紫薇实业发展有限公司在过去数年的发展过程中,凭借紫薇品牌的高品质产品,赢得了市场和社会的广泛认可和信赖,公司及所开发的项目多次荣获国家、省、市及有关部门的奖励,成为国内最具影响力的房地产品牌之一。公司将始终坚持先人一步、高人一筹、赢在眼光、胜在思路的指导思想,坚持战略为纲,创新为魂,质量为根,品牌为命的经营方针,力求用热情、感情、激情营造简单、快乐、和谐、愉悦的工作氛围,塑造奋进、创新、务实的企业精神,弘扬紫薇品牌建筑梦想、创新生活的新内涵,打造人文、科学、理性的现代新型企业文化,发挥品牌、资金、资源优势、管理优势,为社会提供高标准、高品质的房产项目。 西安紫薇地产此次签约,证明了西安紫薇地产希望通过信息化不断提升企业的管理水平和竞争力的前瞻性,更标志着紫薇地产又向着更为知名的中国房地产行业迈进了重要一步。 首创置业有些项目在设计定位时就为以后的营销埋下了“互补”和“调配”的伏笔。樊涛举例说,第三置业是以办公为主的商务公寓,阳光上东是为高收入人群提供的高尚住宅,“我们的设想就是,在第三置业上班,在阳光上东居住”。 如此,首创置业的营销网络系统就会发挥巨大作用,“我们可以把商务客户资源调配给第三置业,把高端收入客户资源调配给阳光上东,充分实现内部资源的最优化利用”。 “与其他只有单个项目的公司相比,首创置业客户资源的利用效率更高”,首创置业市场营销部高级主管樊涛对本报记者说。像首创置业这种由多个项目积累并分享的内部客户资源系统,并非任何一个地产公司都可轻易建立起来。 框架整合 首创置业是一家“粘贴”、“剪辑”而成的“全新”公司。 2001年初,首创集团总经理刘晓光在接受本报记者专访时透露,他正在着手重新整合首创集团旗下的房地产业务并准备上市。但刘晓光事后承认,他没有想到,整合的时间比预计的要长。 首创置业吸纳了首创集团范围内的房地产开发项目及相关资产,2002年底总资产56.7亿元,净资产14.1亿元。其房地产业务主体由首创集团全资或控股的阳光房地产综合开发公司、首创阳光房地产有限公司、首创科技投资有限公司、首创航宇经济发展有限公司等延展而来。 2003年6月19日首创置业在香港的上市成功,并不意味着其整合工作的结束。事实上,据首创内部有关士透露,直到目前为止,首创置业所属多个项目公司并没有全部完成包括人、财、物的整合工作,有的只是向下属公司派去了几个人控制了关键职位,有的只是做完了财务报表合并和清产核资工作。 将首创集团原有的房地产业务统统装入“首创置业”这个壳里,花了刘晓光及首创置业总经理唐军等人近两年的时间。而这种整合其实仅是一种框架的整合,它只完成了首创置业整合的第一步。 更重要的是资源的整合。“今年一年,我们主要仍然是在做资源整合的工作”,樊涛说。他主要是指营销资源的整合。但问题在于,首创置业今年至少启动了7个项目,它们不允许等公司完成了内部资源整合以后才开始销售,何况首创置业一旦上市就必须面对股东的投资回报问题。 首创置业如何将多个同时在建的项目营销资源,整合到同一个平台?“我们必须重建一个全新的系统”,樊涛说。 营销网络系统 樊涛告诉本报记者,首创置业营销资源的整合,就是以内部信息化平台为基础,将首创置业所有已成交客户、意向客户和潜在客户全部集中起来,供公司的同质化项目或相近项目进行重新选择和调配。 “这个营销网络系统的建立非常重要”,樊涛认为,至少可以大幅度提高内部资源的利用效率。相对于已成交客户,意向客户和潜在客户的数量要高出3-4倍。亦即是说,如果已有1万名客户购买了首创置业的物业,那么还有另外筛选出的3~4万名客户可能是该公司其他物业的购买者,而且这个数量将会随着公司开发项目的增加而逐步放大。有一个令不少开发商感到头疼的问题是,销售员(营销总监)可以带来一批客户,也可能带走大批客户,从而造成项目销售的波动,首创置业基本不存在这一问题,因为其庞大的优质资源库,基于首创内部网络系统向所有项目开放和共享。 首创置业目前在建的项目,包括雪梨澳乡、第三置业、阳光上东、领秀硅谷、阳光丽景、北京国际金融中心、首创拓展大厦、首创空间等近10个项目,这些项目是否存在同质化竞争的倾向?樊涛予以了否认。他说,虽然在北京同一区域如三四环之间安排同类的两个项目,市场完全有能力吸纳,但首创置业尽量避免内部项目的同质化竞争。如同为别墅项目,雪梨澳乡在西三旗,领秀硅谷位于西二旗,都处于京昌高速路沿线,且相距不远,但公司给它们的定位完全不同。雪梨澳乡以双拼别墅为主,面向收入最高端的人群;领秀硅谷包括TOWNHOUSE和4~5层的住宅,主要针对中关村中高级白领,它们之间不构成竞争关系。同样,位于中关村西区的首创拓展大厦与位于中关村国家软件园的首创空间也不构成竞争关系,这两个项目是中关村地区少有的“小盘”,地上面积都只有2万多平方米,我不知道法定婚假是几天。很快就可以清盘。 首创置业有些项目在设计定位时就为以后的营销埋下了“互补”和“调配”的伏笔。樊涛举例说,第三置业是以办公为主的商务公寓,阳光上东是为高收入人群提供的高尚住宅,“我们的设想就是,在第三置业上班,在阳光上东居住”。如此,首创置业的营销网络系统就会发挥巨大作用,“我们可以把商务客户资源调配给第三置业,把高端收入客户资源调配给阳光上东,充分实现内部资源的最优化利用”。 营销管理的“一对多” 今年11月,刘晓光向记者公开表示,首创置业为香港和国际投资者所看好的“大地主”形象,远远不能说明和概括其企业的实质。刘晓光说,首创置业本质上是一家地产综合营运商,而不仅仅是房地产开发商,“我们下一步还要向房地产综合营运商和打包的增量运营商发展”。 首创置业的定位是亚洲级别的国际化综合地产商,“而且这也只是首创置业的一个阶段性目标”。 首创置业有些项目在设计定位时就为以后的营销埋下了“互补”和“调配”的伏笔。樊涛举例说,第三置业是以办公为主的商务公寓,阳光上东是为高收入人群提供的高尚住宅,“我们的设想就是,在第三置业上班,在阳光上东居住”。 如此,首创置业的营销网络系统就会发挥巨大作用,“我们可以把商务客户资源调配给第三置业,把高端收入客户资源调配给阳光上东,充分实现内部资源的最优化利用”。 “与其他只有单个项目的公司相比,首创置业客户资源的利用效率更高”,首创置业市场营销部高级主管樊涛对本报记者说。像首创置业这种由多个项目积累并分享的内部客户资源系统,并非任何一个地产公司都可轻易建立起来。 框架整合 首创置业是一家“粘贴”、“剪辑”而成的“全新”公司。 2001年初,首创集团总经理刘晓光在接受本报记者专访时透露,他正在着手重新整合首创集团旗下的房地产业务并准备上市。但刘晓光事后承认,他没有想到,整合的时间比预计的要长。 首创置业吸纳了首创集团范围内的房地产开发项目及相关资产,2002年底总资产56.7亿元,净资产14.1亿元。其房地产业务主体由首创集团全资或控股的阳光房地产综合开发公司、首创阳光房地产有限公司、首创科技投资有限公司、首创航宇经济发展有限公司等延展而来。 2003年6月19日首创置业在香港的上市成功,并不意味着其整合工作的结束。事实上,据首创内部有关士透露,直到目前为止,首创置业所属多个项目公司并没有全部完成包括人、财、物的整合工作,有的只是向下属公司派去了几个人控制了关键职位,有的只是做完了财务报表合并和清产核资工作。 将首创集团原有的房地产业务统统装{Zc礊挡婄綵P嘘緓!%Q嘄渱ZV驃▇蓙 狊耈佱n8枝B(&/9血=碘W綂韇筩'∷r潥徿&3A!+戔省 32>佅3姿褉'uJE仟銋=%b釄DE扱璄螒y甡殫!皾b裧e瞣殐鏃褉m驴.;%M響~篋'Os⑤猫坭T檵)Vj棤坰讂j3{X騚鳢崇遛9'滳⊥\B㖞D騰稭+挐rd\体皰于戹&:J}嬠鋕_鬹菧4`謙5蟑Y∷斫装 MU獾n)j丳岴y踩逧[鳬O"8邼m窯8﹒A0Z窹00X唙箸鹎铘*秪{JR蕥 9w*6砙賽#V#麻HL緦6V楢?鮭: w_仑Q瞄朰'Top鍡?a/椏闠宓藶NN胸蒾藺?"|3≯硧褩D萉箰Q-;矇sNE(檋n把+|籓膏+雏*ye偐(帜B仁34咕]x 4BB恽 e内芋,{7琂瞲砨1E厔磕vc_扨慛$攽?|婚霠X'珌dYp*瘠喂役4佮桅檯嘇椒 瘬1T{Z Z5'V跾w岺藁 扽-d,::鰪从'=灬:? 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