审视和反思中国律师业发展之路，在为我们取得骄人成绩感到欣喜的同时，也应正视我们所存在的问题，这是一个法律理性人思辨的态度。

　　纵观我们的历史，中国律师业治理结构单一，以“提成制”为主导的分配模式过于呆板与机械;律师所的管理手段过于初创与原始，甚至谈不上“管理的问题”;律所的业务基本上就是执业律师“鸡刨食”式的简单相加;我们的市场营销手段还仅仅停留在“满足需求”的浅表性层面;在律所内部，一名执业律师身兼律所管理者、案源拓展者、法律服务产品加工者、客户关系协调者、法律产品售后服务者等数职，这就是“万金油”式律师扮演“拼命三郎”的真实写照，“自生、自长、自灭”式的律所生存模式成为一种主流。继承。

　　一、律所管理理念创新性的重塑

　　从“粗放式”到“精细化”的经营管理，是新时期律所管理理念创新性重塑的必由之路。在律师业初创时期和计划经济年代，囿于体制的保守、经验的欠缺及专业技能的不足等原因，律所的经营管理基本上均属于“粗放式”状态。以“提成制”这种分配方式为例，它就是律所结构单一、律师自收案件、自做案件、税收核定征收以及律所当年“吃光分光”的现实写照。在这种“粗放式”经营模式下，无需谈什么管理手段，甚至律所聘用行政辅助人员和专业的财务会计都略显“多余”和“奢侈”。在这种“粗放式”经营模式下，律师高度依赖的是有什么客户就做什么案件，基于此，锻造了“万金油”式的律师所和“万金油”式的律师也就再也正常不过了;在这种“粗放式”经营模式下，律所无需也不可能提供任何提升业务能力的培训，也无需也不可能真正地去筹划和规划律所的专业化和团队化建设，当然也就无从谈起规模化和品牌化建设。

　　经济的全球化带来法律服务的全球化，法律服务作为一种产品和商品，正逐渐地被细分和细化，同时正日新月异地被需求。当后WTO时代效应日益凸显以及后金融危机时代的来临，这种需求趋势应该是呈几何级增长。我们的客户在其自身的市场化运营中，在追逐其自身做强做大硬实力的同时，也在注重其自身包括但不限于法律要素的配置、人力资源的管理、规则与制度的创设与执行等软实力的建设，这就要求与之进行战略合作的律师事务所必须是一种专业化、团队化、规模化和品牌化的律所。换而言之，我们的客户要求与之合作的律师机构必须是一个“招之即来，来之能战，战之能赢”的法律服务团队，这对律师事务所的“精细化”管理提出了挑战，也是律师事务所走向“精细化”管理的形势所迫。

　　传统的核税制在某种程度滋生了律所的“粗放式”管理。这种核税制由于方法简单便于计算，所以就诞生和滋长了“柜台出租制”、“提成制”、“挂靠制”，甚至出现了很多人数较少的律所为了保持其“年检”能顺利过关，进而使其保以生存。律所为凑足人数，“优惠”前来挂靠律师无需缴纳任何费用(当然也无需承担何种义务)，继承。只需缴纳固定税，就可“天马行空”。这样一批律所的存在，是“粗放式”管理的原始状态。随着国家税务总局(2010)国税发54号文件和(2011)国税发50号文件的深入实施，律所税收核定征收制正悄然向查实征收制转变，税赋征收手段的变化对律所传统的经营模式是一个历史性的颠覆，税收政策的调整是律所“粗放式”经营管理向“精细化”管理必须转变的一个政策性诱因。

　　二、律所创新性管理的目标定位与路径选择

　　(一)律所创新管理的目标定位

　　笔者认为，律所创新性管理的目标就是打造一支专业化、团队化、规模化和品牌化的“四化”队伍。“四化”是我们讲了多少年的“旧”话题。笔者认为“旧”不一定不新，“旧”中有新，关键在于不要把之作为一个应时、应势、应景的口号，而是要把之作为一个配置合理手段而且能切实实现的目标。

　　(二)律所创新管理的路径选择

　　1、改变现存律所治理结构过于单一的模式、解放思想、大胆突破。我们欣喜地看到，在我国一些地方对律所的治理结构正在进行有益的尝试。例如《经济特区合伙条例》，探寻建立普通合伙与有限合伙、有限责任公司制等新型律师事务所。

　　2、律所要大胆吸引一批懂管理、懂财务、懂营销的非执业律师加盟，进行律所管理机制的改革。必须彻底地改变传统模式下一个律师身兼管理、营销、产品加工、售后等多元角色。诺贝尔经济奖获得者萨缪尔森曾引用一个例子论述其“比较优势理论”：一位最佳律师同时是一位最佳打字员，尽管这位律师打字非常好，但他的最佳选择仍然是雇佣秘书，这样他就可以把时间用于收益更高的律师工作。这就是经济学上“比较优势理论”的重要论断。笔者认为，在目前，“哑铃式”管理模式或许对我们有很大的借鉴意义：即在一个扁平化管理的律所内部，学会遗产继承公证。由首席合伙人或几个主要合伙人组成管委会，对律所进行战略管理，由主要合伙人负责业务拓展与售后(这为哑铃两边部分);另一部分由其他合伙人带领执业律师与律师助理按专业分工组成几个部门，负责法律服务产品的加工与生产，并负责与客户进行有效的沟通与协调(这为哑铃的中间部分)。这种模式很好地解决了律所内部的专业化分工。

　　3、由“满足需求”到“创造需求”的转变。传统意义上的法律服务，均属于有什么样的客户需求，我们就做什么样的业务。究其实质，这种业务的零状态拓展基本上属于被动性、浅表性的“满足式”需求，律所据此提供的法律服务产品基本上是属于低级的和初端的产品。这种产品属于低技术含量、低附加值的产品。凭借该等产品由客户传导给我们的依赖度就会很薄弱。依此语境分析，在这种态势下，客户流失就很正常了。“创造需求”，就是根据客户所处的不同生长环境，根据其业务发展态势所做的激发起其对法律价值的认知和对法律精神的信仰，对其提供符合个性化需求的法律服务。输出的法律服务产品具有高附加值，其产生的传导效应就是该等客户对我们的依赖度很高。

　　其实，律师事务所创新性管理的内容中还应包含新形势下党组织建设、法律服务产品的创新、持续学习力的提升、品牌的塑造、人才的培养以及法律风险的控制等要素。律所创新性管理是一个历久弥新的话题，也是一个与时俱进的课题，它因律所的历史不同及律所所处的生态环境不同而不同。