这时的张燕梅已经从原索尼中国第一号员工、副总裁，变身盛大高级副总裁半年之久。但若去感觉她，在原有的沉稳缜密、又不失豪爽的个人风格之中，又多了分行事迅敏的感觉。

    在盛大，张燕梅主抓人力资源与公司行政管理工作。外人理解，凭借10年在索尼的招聘工作经验，阅人无数，到盛大后一定风光无限，倍受重用。其实甘苦自知。张燕梅回忆，在盛大第一次开会时，就因准备不足挨了批，那时都快哭了，要知道“在索尼那么多年都没挨过这样的批”，可见委屈之深。

    半年以后，她为盛大新招来了1000多人。这时的感受，从索尼到盛大，不仅是工作时间的变化——从跨国公司到点下班从不加班，到互联网企业24小时随时待命；更是心态的变化——跨国公司实际上只需执行，而中国企业却在国际化的风起云涌中制定新的“走出去”战略。

    那么，在首富陈天桥眼里，什么样的人才是他最渴望的？对于盛大，又需要什么标准的人才？

    张燕梅这样理解：

    “人才”这一说法，有时单用一个框架来定义，会带来很多限制。10多年前我去“亚运村”，那时才只有一个红绿灯，今天去已经车水马龙一片繁华，准备好迎接“奥运会”了。中国大饭店的“大堂”也是、一样，今天进来才发现和原来大不一样了。其实对人才的定义和这些场所一样，我20年的感受就是，要想给人才下个定义很难。

    你问盛大需要什么样的人。最近盛大正在进行新文化运动（盛大企业文化建设的重要组成部分，目的在于巩固企业文化，培养高素质队伍），热火朝天。其中，陈天桥就曾说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。我当时补充说，这是一个人的三种境界。

    好人就是敬业，要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；

    明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程。（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；

    能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上去作出应有的贡献。

    这也是盛大目前正在推进的一件事。前不久在盛大的内部会议上，陈天桥也说起过，不管是那些部门缺人手干活，还是那些有闲人不干活，公司年中年末都要进行绩效评估，评估的核心是业绩，而不是人本身（性格、特点）。

    而我的工作原则就是：要把好人变成明白人，变成能人，而不是变成糊涂人。

    盛大刚刚完成第一个5年计划（1999年成立），这5年是成长、快速发展的5年。盛大一开始就认定要立足中国，依托亚洲，成为世界具领先地位的互动娱乐传媒企业，要在5年内成为中国市值最高、增长最快、盈利最快的企业之一。这是我们当时的目标。

    现在盛大也已经进入第二个5年规划，这时的目标就是要做一家成熟的、互动的、国际的、娱乐的传媒企业，做一家规范的、全球的、标准的、有责任心的企业。

    为此，盛大根据业务需要成立了三个事业部，分别是SDS（主要业务为盛大盒子）、SDO（盛大平台的搭建），SDG（游戏业务的开展）。盛大已经是一个大的集团，在国内共有17个子公司，在国外也有不少投资公司和研发团队。

    实际上，很多人过去都只看到盛大的成功。但他们不知道，拿到一个一流的游戏后，一定是要拿一个超一流的系统，超一流的团队，打造成超一流的市场。通过运营“传奇”，盛大锻炼出了一个一流的团队。如果非要说定义，这个团队的成员、这些在一线打拼奔跑的员工，才是盛大真正的人才。

    陈天桥在一个电视节目的开场白解释自己的个性是：“大赌，大输，大赢”。他名字的简称是CTQ，我自己喜欢告诉所有员工，说这个简称在英语中就是“成功的关键”。当然他也就是盛大成功的关键。到盛大后，我马上也发现，“我进步的速度”，永远赶不上“陈天桥进化的进度”。我按他的要求完成他今天布置的任务，第二天可能就又要修改了。过了一晚，他的认识又提高了很多。

    所以根据这些标准，盛大只招好人，跟着盛大一起“小步快跑”。前提当然是，你要判断的出来他是否有可能成为一个明白人。

    另外一点，陈天桥爱憎分明，对“坏人坏事”特别憎恶。所以盛大才会首先把好人放在第一位。陈天桥也很年轻，很有效率，不讲面子，一直强调在内作事，在外做人。

    在招人过程中，我通常有一个“三三三原则”，就是用三秒钟观察，问三个问题，在三十分钟内确定要不要。我会请三个人，三个月后决定留不留，三年后决定谁上还是下。

    在盛大招的这些人，和在索尼需要的人还是有很大的不同。索尼如今已经60岁了，像个航空母舰，已经很稳当，所以他只招专业人才，希望能重塑辉煌。但盛大还是个6岁小孩，各项成绩都是辉煌，又有太多梦想可以实现，因此招的都是年轻人，要求可塑性很强。

    我也常说，企业文化就像家教。人们不是常说，一个人一看就像有“家教”吗？意思就是做任何事情都有规范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示给其他人的形象，那就是文化。

    盛大也不提倡储备人才。人才是不能储备的。网络社会的今天，储备就意味着浪费，人就会退步。但灵活机动的“平时为民，战时为兵”的预备役制度在公司无人不晓。再加上，盛大已经是从者如云，已不再是为了招聘而去刻意招人了。

    在任何一家公司，人员流动都是一样的，它代表公司正常的新陈代谢。或许你在目前公司只能干这个工作，但去了一个“小企业”就能做总经理，那为什么不去做那个总经理呢？我有时也会这样开导一些没能获得升职的同事。

    另外，一个人在成长过程中，永远要知己知彼，并忠于自己，这样才会身心健康，不然就会被扭曲。做什么事情，首先对对自己的良心有个交代。这也是我们强调首先要做好人的原因。

    现在，盛大正在做的一个工作就是建立全新的绩效管理体系，包括考评体系。对以往的规章制度，该破的破，该立的立，一切都按照长远的发展和国际化的要求来建立、衡量。这方面，我在索尼学到的一些规范将会有帮助。

    我自己认为，盛大已经是一个非常地道的国际化大公司了。她在中国上海做着国际性的决策，并真正在国际上产生着巨大的影响力。与之相比，有些所谓的跨国公司中国公司却只能执行其海外层总部制定好的规则，反倒是“土鳖”。