国际分包合同管理合同谈判。

　　合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。一般情况下国际承包合同采用的是单价合同。单价合同的签订，一般流程如图：分包谈判不能只看谁的价格低，要注重分包商的技术水平、施工能力、财务状况及信誉度。国际工程施工充满了不确定性，作为选定的分包商，财务状况不能差，要有一定的抗风险的能力。由于国际工程相距遥远，投入成本与风险较大，不可能轻易更换分包商。因此，一定要确保分包商的综合施工能力能够满足分包工程所需。

　　谈判时要注意单价的不均匀性，确保投标收益。承包商在投标前一般考察了现场，考虑了可能的不均匀报价，在选择分包商时也要注意不均匀报价的处理，避免可能造成的合同损失。例如：刚果（金）BK路项目的合同清单中，关于石方数量非常少，不到10000方。投标前考察完现场后，认为现场石方量要达到60000方，承包商在做标时考虑到了这一点，将石方开挖的单价做得稍高一点。而在分包谈判时，对于石方的报价有所控制，使投标中的单项收益提高，投标效益明显。

　　合同管理。

　　分包合同管理，所要体现的是对分包商的全过程控制。从笔者所经历的问题来看，对分包商的管理重点要体现在“引进——管理——指导——服务”等方面。承包商要建立以项目总经济师牵头的管理部门，该部门在项目经理的领导下作好对分包商的引进、管理、指导、服务工作。

　　引进。引进合适的分包队伍是工程分包的良好开端，要尽可能全面考察分包商的装备能力、管理能力、技术水平、财务状况等，作到心中有数。

　　管理。对分包商的管理是项目管理的一个有机组成部分，绝不是分而不管，以包带管。管理的重要内容是随时掌控分包商的施工安排，设备状况，人员选派、调整，当地雇员管理，与监理的关系等等。如：施工安排需要服从于总体施工计划；人员的选派和调整需报送项目经理部审批；；当地雇员的录用和解雇要报送经理部把关，不得违背当地《劳动法》；设备选型要保证施工需要，同时储备一定数量的配件；对外联系由经理部统一负责等，以确保项目管理一盘棋。

　　指导。《分包合同》以及《施工规范》是双方行使权利和履行义务的依据。依照合同规范要严把“工期、进度、质量、成本、安全、环保”关，这是双方共同努力必须实现的目标，也是合同本身的要求。不仅要把承包商的先进管理经验和管理模式灌输其中，还要加强对分包商人员的管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的培养指导。无论是FIDIC条款的监理程序，还是承包商的管理要求，都要灌输给分包商，通过针对性的工作指导，提高分包商的施工管理水平。

　　服务。承包商和分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。除了引进、指导、管理外，还要注重服务工作，主要是内、外关系的协调与重要难题的解决等。针对有的项目不止一个分包商的情况，在加强对外关系协调的同时，更要加强内部的协调。此外，人员的外派、设备物资的出口等，也需要承包商做大量的服务工作。实践证明，内部协调到位，外部与监理关系处理得当是搞好项目管理的关健。在这方面，埃塞SERDO项目就是一个成功的例子。该项目引进了两个道路施工分包商，进行划段施工。由于承包商定期召开协调会，帮助解决问题，体现了管理、指导下的良好服务，确保了前期工程的顺利进展。

　　国际分包管理中注意和防范的主要问题分包商追求施工质量的意识欠佳。国际工程建设中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工减料等现象；工程质量不符合技术规范、设计文件要求的事件也屡有发生。对此，要求签订合同时必须明确双方的职责，以遵守施工规范和条款为前提，达到监理满意为标准。对发生质量问题的工序、工段，要坚持不予验收、不予计量，用经济手段管理施工，直到返工达到监理的要求为止。

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