分包商的施工管理往往局限性较大。作为承包商考虑更多的是全局性和系统性，但从分包商角度来说，更多的是关注自身利益，特别是国外项目分包商，往往为了个体的需要而忽略项目施工管理的系统性，从而造成项目总体利益受损并影响到分包商自己。例如：刚果（金）BK路项目分包商，施工时曾一度没有把涵管和路基的施工有机结合，造成了雨季期间道路排水不畅，道路泥泞不堪，总体施工进度严重受阻。由于分包商的目光短浅，只顾进度，导致了整个工程雨季受损。

　　分包商在设备投入上考虑不周。众所周知，国外施工与国内区别很大，特别是在设备的运送上，有时国内设备运到目的地少则半月，多则数月，期间受制约的方面很多，一旦延误必将造成工期的延误。此外，一些分包商设备投入等级偏低，故障率高，配件供应不足，影响施工进度，严重的将延误工期。为此，在分包商的设备选型、配件订购和运送方面，承包商要加强指导。尤其是设备的配套性，关键设备的完好率，配件的足额供应等，要作到早提醒，早把关，防患于未然。

　　总之，采用“公司委派代表加属地化管理”的模式是国际工程中成功企业的通用方式，借鉴其经验，建立并拥有一定数量的专业分包商队伍，共同参与国际化竞争，是新形势下国际工程管理的发展趋势。随着市场竞争的加剧，国际工程项目的业主变得越来越专业化，对质量和进度的要求也越来越高。任何施工企业都必须面对增强竞争力、降低成本、提高专业化管理水平问题。这种趋势将促使承包商在国际工程分包管理中多下功夫，多想办法，以求在国际市场竞争中谋取更大的发展空间，赢得更明显的发展成效。

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