要为劳务分包商留有余地，共同创造财富。有些项目为降低成本，对劳务分包商承包的变更项目进行盲目压价，有的价格低于实际成本，劳务分包商干完之后没有一点合理利润，导致项目更换施工队伍，管理不顺既赔了钱又耽误了进度，还影响了工程质量；有些项目不管单价高低，劳务分包方能否干下来，就将变更项目的风险全部转嫁到劳务分包商身上，结果留下很多后遗症不好处理。为了纠正这种不好的做法，以促进变更索赔工作执行的和谐顺利，在确定变更项目的承包单价方面，要在确保现场作业成本的基础上，做到让劳务分包商能干下来而且有些利润，同时要保证企业的利润不能向外白白地流失。只有上下兼顾，统筹考虑到作业层的利益，变更索赔的项目才能顺利地被贯彻执行。

　　对内对外，都要与人共赢。变更索赔工作，对外要有共赢理念，要懂得知恩图报，要舍得投入，无论成功与否，方方面面的工作都要做到，都要求得共赢，千万不要做完就走，不能忘记帮助过和支持过我们的所有人员，这样才能做得长久，才能产生好的效果。对内也要加大奖罚力度，经济上要通过“生产经营指标与奖罚挂钩的办法”把每个人不同的业务分工与奖罚挂钩，将全员的经济利益与变更索赔的完成情况紧密联系为一个整体，才能调动大家的积极性；行政上要将个人工作绩效与变更索赔成效挂钩，让这方面有贡献的人得以提拔和重用，同时能督促后进分子去努力做工作。

　　注意变更索赔的技巧

　　化整为零。变更报告出来以后，不宜一大摞的申报，讲究一项一报、一项一解决。因为业主、监理对一大摞的报告和太大金额一见就害怕，不敢贸然批复，既使批复也会核减很多。还要讲究过程中解决，当月完工当月签，比放在后面签好办得多。

　　先易后难。容易达成一致的变更争取先批复，难的放后慢慢谈，由易入难可以把容易的问题争取先过关，以利于最后集中精力解决争议较大的变更。

　　个性优先。全线很多家施工单位都有的变更具有普遍性的问题，大家都会提出来，业主会统一考虑解决，这样的变更要先放一放，没必要与其他单位重复投入做工作；相反有些个性变更应当优先考虑，因为个性问题连带性不强，业主易于通过，若不抓住常常会错失良机。

　　紧盯不放。报送业主变更索赔资料后，项目部要有专人经常去跑，要像钉子一样钉住，如果上报的资料一放了之，那任务只完成了一半。项目经理和变更负责人更应该盯住，通过经常性的沟通去建立和培养感情，这样才会获得理解和支持。

　　变更索赔不是偷工减料。变更索赔和优化设计提倡追求利润最大化，但是不能因为追求利润最大化而降低了质量和安全标准，要纠正那种缺斤少两、移花接木的变更设计做法，即使这种想法是业主或设计提出来的，我们也要坚决予以指出、纠正，因为这种变更一旦出事，责任基本上都归罪于施工方。不能由于变更设计出了问题，把企业的质量和信誉搞砸了，进而失去的是今后发展的大市场。

　　合理合法的规避外部审计。现在只要是政府投资的项目，就有各级审计把关，项目大了往往是国家审计署要先审，紧接着国家财政部二审，有的省厅一级的还要接着三审，另外业主还会请社会上的审计机构进行审计，每一级审计都要扣钱，扣多少不是我们做工作就能掌握主动权的，我们要想充分掌握主动权，就只能从完善自身资料入手。手续不完备的变更经不起多次审计，报得再多，最终效果也可能是零。所以说，一定要把我们的变更资料做的经得起检查，经得起推敲，经得起审计。

　　要抓住机会，主动出击。变更索赔掌握时机很重要，如果错过变更的最佳时机，就很难再有这样的机会，尤其是铁路、公路项目一定要在设计图没有出来之前做工作，项目一中标，项目经理就要组织人员看现场、看合同条款及单价，制定详细的变更索赔的目标和措施，然后跑设计院做工作，目的是把变更解决在蓝图之中。做得好的项目在一宣布中标后，他们的项目经理就马上到设计院，先做这项工作，将大量的变更索赔都放进蓝图。这项工作，项目经理一定要亲自抓，有专人负责，要舍得投入。