一、滑雪管理人员招聘

在今天这样的社会里，要在全球一体化的市场竞争中取得胜利，企业就必须接触到尖端信息、方法和过程，以及接触到可以帮助企业挑选和招聘到能为企业成功作出贡献的人员的新概念。不论企业是大是小，或者从事什么行业，全球各地的经理都迫不及待的想物色到、留住出色的雇员。而低失业率、技术要求越来越高，雇员得是掌握各种技能的多面手，这些都对招聘的进程提出了很大的挑战。从长远的角度看，补缺员工的费用、质量低劣和生产力低下所造成的费用总是远远超过投入于有效招聘过程的费用。为此，在招聘管理人员方面时需要制定严谨的方案和可行的措施，这样才能为企业的长远发展创造更大的利益。本章主要从滑雪企业的角度探讨如何招聘到更多优秀的管理人员。

职位描述在招聘过程中是非常重要的。从传统意义上来说，滑雪企业根据职位描述中所列的一系列特定的任务、职责、和责任来界定一份工作。职位描述可使应聘者明白在这个工作岗位上，期待他们去做的究竟是什么。应聘者的背景情况和经验会同职位描述加以比较。但是，现在这种方法已经过时了。现在的工作经历了巨大的变化，传统的应聘方式不能满足时代的需要，所以对于传统的方式要加以创造性的改造，让今天的职位描述反映出今天工作的本质。

任何一种工作的价值都可追溯到对该工作的职位描述。好的职位描述应正确的反映出期待应聘者所做的工作。职位描述可作为对实际情况的检查，人力资源专家和招聘工作人员一起参与职位描述，这样可以避免工作岗位的空白和人力市场过多的劳动力。

描述职位应以才能为本，这样在分配工作时就能有较大的灵活性，可以把需要相似才能的那些工作归类并到同一个职位描述中，可延长职位描述的有效期。按才能写出的职位描述包括：职位名称、该职位的实质作用、主要责任、主要条件和优先条件。具体如下：

岗位名称：岗位名称将印在新雇员的工作名片上，或用于指代他的岗位的称呼。在传统或者比较具体的工作情况下，岗位名称是非常具体的；在灵活的情况下，岗位名称最好可用于所以主管，不论哪个部门或哪个班组。

该岗位的实质作用：陈述该岗位怎么促进公司业务计划和目标的实现。在现在这样灵活的工作环境中，陈述这方面内容涉及的范围更广。

主要职责：是指雇员在一般情况下应完成的主要职责。在传统的职位描述中，这一部分包括非常具体的任务和职责，但一个更为灵活的职位描述应包括较广的范围。

主要条件：指可以考虑的全体应聘者都应达到的标准。在传统的职位描述中，这一部分的要求非常具体，而灵活的职位描述则包括该工作所必需的才能，如：优秀的合作技能、技术知识、学会各种工作的能力、表现出能成功地辅导他人和促进他人成长的能力、能灵活安排轮班工作时间等。

优先考虑的条件：希望所有应聘者都具备的条件，但不是胜任这工作所必不可少的条件。

滑雪景区在招聘管理人员时最后要进行才能分析，通过才能分析确定做好工作所必需的知识、技能、能力、动力和其他要求。好的管理人员应该是具备多方面才能的人才。才能指相关知识、技能和能力、动力的“组合”，以及为成功完成工作所必须的其他要求。主要涉及以下三个方面：

知识 指雇员为了完成工作而必须具备的信息，不包括在工作岗位上即将学习到的专门知识。

技能和能力 指在完成有关领域工作时表现出的专门技术水平，包括技术方面的技能和能力以及非技术方面的技能和能力。技术方面的技能和能力如：焊接、工具加工和模压、绘图、科技写作和会计等，非技术方面的技能和能力如：规划和组织、口头交际、人际关系、决策和领导等。

动力 指能激发一个雇员做好一些工作的一些特点。例如：需要一个成功的管理人员在和不同类型的人进行交往和展示相关产品时能有满足感。

其他要求 不属于以上三个范畴的均属此项。如证书、执照等合法证件均属这个范畴。

为了对有效完成工作而必备的条件有所了解，必须进行才能分析。分析的结果是写出该工作成功剖析的基础。

不需要对滑雪企业里的每个岗位都进行分析，这是关键问题。为了缩小范围，需要主要工作等级，而不是岗位的名称。新就业者、中级人员和高级主管，这就是按等级划分的例子。在每个等级中，具体的工作再分成不同的类，并在实现该机构的目标中起着类似的作用。

那些对岗位任务、职责、责任和要求有专业知识的人才叫做职责范围专家，他们提供多方面的信息和渠道。才能分析的第一步也叫做任务分析，包括：

观察工作：观察目前在干这个工作的人员。观看他们在做哪些工作，要求他们介绍他们的工作，并详细记录。

和在职人员面谈：和目前从事该工作的人面谈。对每个在职人员所问的问题应保持一致性。问题主要集中在他们的主要责任、需要解决的问题类型、和其他员工的关系、需要解决的问题类型、和其他人员的关系、工作最困难的部分以及他们认为成功所必需的技能和能力。

主要事件会议：职责范围专家提出什么时候工作岗位上雇员的效率最高或最低。

才能咨询会议：促使该机构内的懂得和了解该工作和该单位的人们举行会议，这些人往往能预见这个工作和单位的未来，会议的目的不仅是手机关于能使未来工作成功的一些任务的信息，而且要确定这些任务所必需的知识、技能、能力、动力及其他的一些要求。

滑雪企业一定要讲清楚你企业是一个令人满意的工作单位，创新的招聘过程能起到一部分作用。所谓“满意的工作单位”，罗伯特?利维林曾在《美国100家可为之工作的最佳公司》中定义为“有你可信任的、并为之工作的人，有你可为之骄傲的工作，有你乐意一起工作的人们”的地方。企业能成为令人满意的工作单位是金钱和非金钱的酬劳、有形的和无形的好处的总和，是这一切的总和、是恰当的待遇。

为了说服最好的人才进入单位，提供与雇员的需要相一致的福利是十分重要的，但这不是最重要的。根据贝思?博登的观点：今天的员工认为如果公司能帮他们解决需求、克服恐惧和达到目标，这个公司的福利就是最好的。休伊特对全美的雇员进行了调查研究，得出了在需求、克服恐惧和目标方面雇员最关心的十个问题：工作有安全感；经济上有保障；为退休做准备；为子女学费存钱；存钱买房子；退休早；挣更多的钱；业余继续受教育；保持健康；有更多的时间和家人在一起。

现在，灵活安排福利对大多数的雇员很有吸引力。一般的说，滑雪企业的福利最好包括以下项目：401（K）或其他相符的职工退休方案、医疗计划、退休金计划、工作奖励、灵活的工作时间、单位内或单位外的儿童保育、学费报销等。

在确定本公司应该提供的福利后，就应该积极的将自己推销出去，用各种招聘工具将信息传递给申请人。所谓推销，就是指滑雪企业将利用所有交际手段去影响人们，使其愿意为公司工作。推销计划要在战略上有一些安排，比如：滑雪企业应该检查周围多少范围内的劳力市场、考虑劳力的新来源、创造一个形象、制定日程和预算等。在战略安排过后，就应该想办法接触现代的各种传播工具将本公司的信息传递出，可利用的工具很多，如:广告和公关。

“广告”能使公司控制信息、传媒和时间。不论采取何种方式将信息传达给应聘者，都应该考虑到广告要有针对性。但是广告的形式又是多种多样：

（1） 报纸 是最常登空缺岗位的地方，但选择合适的版面刊登招聘信息能更好的促进达到最好的招聘效果。例如：一些在岗人员往往不会愿意去招聘栏搜集信息，但如果将招聘信息刊登在生活版面等读者最可能去读的版面，往往能吸引主意，达到更好效果。

（2） 业务通讯 地方高校、有专门兴趣的业务爱好者小组、甚至教会常在他们的业务通讯上出售广告。这种刊物的发行是达到目标的有效途径，但是切记要确定刊物的读者和公司所期待的目标保持一致性。

（3） 就业出版物 这些地方性的报纸和杂志通常在人流大的零售点、公共场所的信息箱、公共图书馆、中学、职业中心和高等专科院校里发行，比在报纸上刊登招聘广告要便宜。

（4） 收音机广播 可以调准到目标中的听众，根据电台提供的听众的统计数字，确定自己的目标群众，从而进行广告宣传。

（5） 直接邮寄

（6） 人才交流市场 由当地的高校、技术学校甚至电台举办的人才交流市场常常能吸引来自广大地区的求职者。

（7） 因特网 各公司都在加速利用网络管理人事，招聘的人才也越来越多。

（8） 招聘代理机构 这些组织包括代理机构、物色人才公司、招聘广告公司和公众工作服务处。他们都能帮助物色并雇用到人才。

（9） 其他各种办法 广告牌、公共交通、机场以及其他公共场所，只要是允许做广告的地方就能有效的吸引应聘者。

除了广告，另一类很有效的招聘工具就是“公关”，公关由某一传媒的编辑人员去造成声势，主要包含以下策略：和其他地方传媒建立关系、举办展会活动、任命发言人、在学校里招聘、宣传、赞助社区活动等。

在招聘过程中，滑雪企业招聘人员要遵守招聘方面的相关法律，避免在招聘过程中出现违法或歧视现象。所谓歧视就是由于和工作绩效毫不相关的那些叫做“受保护特征”而造成的区别。“受保护特征”主要分为六大类：种族和肤色、性别、宗教、民族、年龄和残疾。歧视主要分为两种类型：不平等对待和负面影响。不平等对待是跟据“受保护特征”而区别对待人们，这种歧视较为明显。负面影响是根据“受保护特征”，在招聘比例上对某一群人表现出歧视，这种做法是中性的，但是也在一定程度上产生了严重的负面影响。

滑雪企业需要明确应聘者的信息，决定是用申请表还是个人简历。一般的说，申请表适用于初级岗位，个人简历适用于专业的或者管理层的岗位。申请表和个人简历都是为同一目的服务，但两者又各有其优点和缺点。申请表的最大优点是结构完整且直截了当。申请表要求申请人提供公司所需的全部信息，便于招聘人根据申请表进行评估。但是申请表这种比较狭窄的格式限制了创造性，同时制定和分发申请表也需要费用。个人简历给申请人较大的自由，通过个人简历可做初步筛选。现代的技术使个人简历的书写和分发比过去快得多和容易的多，但是这种形式评估起来比较困难。通过对申请表或者个人简历的筛选，进入对应聘者的面试。

滑雪企业面试人员在面试前要明确面试的目的所在，基本上每次面试至少有五个目的：评估应试者干好工作的能力、评估应试者是否适合担当这个工作、实事求是的预先介绍工作情况、宣传工作、完成对应试者的剖析等。以往考官面试时经常失败的原因经常是：不明确面试的目的、没有对面试进行充分的准备、没有组织面试的好办法、不会提一些能引起有用回答的问题等。

应聘者的回答经常是理论的、与所做无关的，这样他们在陈述自己会做的事情时，面试人员意识不到那只是观点而已，并非过去所谓的实力。作为滑雪企业面试人员，应会学会区分：行为性回答和非行为性回答。行为性回答指的是描述应聘者在具体情境下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。非行为性回答指的是回答是理性的，含糊的，或者仅仅是某种观点。在明确应聘者的回答后，滑雪企业面试人员应该向应聘人员说明结构完整的面试程序，使他们放松，把精力集中在问题上。滑雪企业的面试人员要学会把过去的面试技巧应用到下一次的面试中，因为过去的行为能很好的预示未来的行为。

作为滑雪企业的面试人员，应该学会用角色扮演和情景提问来衡量应聘者对虚拟工作情况的反应。并且用完整的评分系统对每个跟那个味的应聘者的才能进行客观的评价，要保持应聘者的自尊和自信的同时，克制对于某些应聘者的偏见。

滑雪企业的招聘人员要在招聘过程中吧衡量应聘者是否有工作动力放在首位，这比求职者的技能和能力更重要，只有有工作动力的人才才能对工作满意并且能长时间的从事一项工作。工作动力是指一个人对某一个工作的期望值和该工作实际所能提供的条件之间的相符程度，其因素包括工作本身的诸多方面（如使用某种软件）或其他与工作相关的方面（如报酬、工作时间及管理方式等）。滑雪企业应聘人员在评估完应聘者的工作动力后要对其背景进行细致的了解，最后做出正确的雇佣决定。

雇佣做决定时要有一系列的方法和衡量标准，并要将其自始至终的应用在每一个求职者的身上。请必要的人员参与进行雇佣的最终决定，通常包括应聘者今后的直接上司及与新雇员发生直接联系的那些人。最后寄出录用的信件或者拒绝的信件。

好的雇员对于滑雪企业的长远发展十分重要，评估好一个有用的人才能为企业创造的未来价值。因此滑雪企业的招聘人员要学会如何留住好的管理人员，其实可以采取的策略很多，如让应聘者放松、满足应聘者各方面的合理要求（投其所好）、要能实现自己在招聘时的承诺、为应聘者着想、要视应聘者为客户、本着一起为了雇员的宗旨。最后安排应聘到的雇员到企业

二、滑雪管理人员培训和开发

首先要明白什么是培训，培训有广义和狭义之分。

广义的培训，即高级的杠杆培训，是与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的培训，运用一种指导性的设计程序确保培训的有效性，将本公司的培训方案与其他公司的培训方案进行比较，拟出培训基础。广域的培训是站在企业战略发展的角度，是从培训与促进员工和企业一起发展的战略高度提出的培训方式。

狭义的培训是指不仅为提高员工的素质和能力而努力，而且这种努力与日常无分离开来，成为一种单独的任务，专门播出时间、资金，以及其他人力、物理资源来确保任务得以完成的专门活动。也就是说，狭义的培训活动是以改造员工为目的的专门工作，具有特殊的业务目标和内容。这种培训把培训的重点放在基本技能和高级技能两方面。狭义的培训是广义的培训的一个重要的方面，是实现培训效果的一个重要的手段。

员工的培训和开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质很能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。从管理角度看，开发时发挥自身的潜能（积极性和创造性），能不断适应新情况、新环境的需要，卓有成就的完成组织的任务和目标，所以开发也被称为发展。

广义的员工培训与开发包括一般员工的教育与培训(岗前和在岗两种)、管理人员培训和发展、员工的职业生涯管理等内容；开发集中于员工对外来工作的准备，主要是指有助于员工为未来工作做好准备，更好的适应新技术、顾客或市场的新变化，促进个人职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动，以及人格和能力的测评等各项活动。

开发以未来为导向，侧重于帮助员工的个人发展，为胜任主旨的其他职位做准备，提高其向未来岗位流动或提高职位升迁能力。开发过程只能中所学习接受的内容并不一定与员工当前的本能工作直接相关。也有一些著作和个人吧开发界定为管理人员开发，简称管理开发。

开发同培训相比，开发侧重点是未来发展，时间较长，内涵更大，是自愿参与的行为，其自身的阶段性较模糊，要求工作经验的运用度高。随着培训工作的日益重要，员工的培训与员工开发的界限日益模糊。对于企业组织而言，培训与开发都是注重员工的个人与组织当前和未来的发展需要相匹配的重要人力资源开发工作，因此员工的培训与开发是同样必要、同样重要的，故在本节里不做更细致的区分。

任何企业培训有其自身的特点，首先，企业人员培训要有一定的针对性。针对性主要体现在：对企业不同层次、不同岗位的员工，培训的内容、方式不同；不同规模、不同性质、不要行业的企业，培训要解决的问题不同。培训具备很强的专业性和针对性，岗位需要什么，员工缺乏什么，就补什么。其次，还要把握培训的其他特征，比如：企业培训的人员要配合人力部门的需要；企业培训的人员要符合工作需求标准；企业的培训要适应人员培训的发展；企业培训要写协同整体业务发展。

企业培训需要遵循一定的原则，这里既包括总的原则，也包括一般原则。一切为了生产、一切为了市场是企业培训工作总的原则。总原则包括：培训适应企业的现实需要，培训要支持企业的组织目标，把培训作为一种管理活动，培训管理要有统一性和科学性，培训是为了获得理想的行为后果而进行的，培训应为员工的自我开发和职业发展服务。其一般原则主要包括：处理好企业近期目标和长远战略的关系，学以致用，注意成人学习的原则，培训是第一把手的重要职责，注意个体差异的原则，要注意培养效果的反馈与培养结果的强化，要注重激励原则。

建立有效的培训体系，首先要从需求分析入手，因此设计培训体系。需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业有培训要求也正是由于存在缺口。企业对员工的能力水平提出要求就是“期望状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是缺口。企业为了减小差距，从而形成了培训需求。按需求的主体划分，有两个层次：组织需求和个人需求。分析培训需求的方法主要有观察法、问卷调查法和访谈法。

对于由各种方法所得到的需求，列出清单，并参考有关部门的意见，根据公司的状况，按其迫切性和重要性进行排列。针对一项或者几项需求，确立培训目标，设计培训计划。在设立培训目标时要客观，不要期望过高。企业培训的目的一般是培养企业人员的专门知识与技能或是改变其工作态度，以适应企业生产经营的需要。在建立培训的目标时，企业要考虑到成本与效益、时间与效果之间的此消彼长的关系，在两极之间做出平衡选择，进而确定目标。

在确定企业的目标和企业的需求后，要制定确立严格的培训计划。首先，选择适宜的培训机构。培训机构主要分为：外部培训机构和企业内部培训机构。企业外部培训机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作，企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行职责。然后，设计培训内容。根据参加培训的人员不同，将培训进行分类。

企业培训的种类很多，根据不同的划分方式企业培训可划分成不同的种类。依照培训的方式划分，企业的培训可分为前期培训和在职培训，前期培训又可以划分为一般性培训和专业性培训；在职培训分为管理人员培训与专业性知识、技能的培训。依照训练主办单位或训练场所划分，企业的培训可分为企业内训练和企业外训练，企业内训练指由企业单位为其本身的员工在企业内举办的各种训练；企业外训练指在企业单位外各种职业训练单位所办的各种训练。依照训练时间，企业培训可分为：全时制训练、时制训练、日制训练、期制训练、三明治式训练。全时制训练指受训者以全部白天的工作时间参加受训，受训期间不但当任何工作；时制受训指受训者一部分时间离开工作岗位去受训；日制受训指受训者每隔一段时间放下工作去受训一天；期制训练是受训者一次连续放下工作若干天去参加全时制的训练；三明治式训练指每工作一段时间，受训一段时间，回来工作一段时间再去受训一段时间。依照课程的内容、训练程度、顺序或目的划分，企业培训可分为：职前训练、在职训练、基础训练、专门训练、进修训练、复习训练六项。

在制定完善的培训计划后，就要考虑如何实施培训计划。培训计划设计好了，最重要的是具备良好的软硬件环境来保证其实施。硬件环境是指培训需要的场所、食宿、设备、资料。软件环境，一方面是指公司领导层的支持和受训部门管理者和员工的合作。另一方面是指培训员。在实施完培训后，不要忘了对培训的效果进行评估，以便下次进行培训的时候不断的改进和完善。

企业培训的对象，一般是已有明确岗位及任务的企业在职员工，所设定的培训内容与受训者的工作任务有着直接的密切的联系。一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种是可以改进目前工作的人，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术；第二种是那些有能力而且有组织要求他们掌握另一门技术的人；第三种是有潜力的人，组织希望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，使其进入更高层次的岗位。

滑雪管理人员的培训可以主要分为对几类人进行的专门内容的培训，具体如下：

经理岗位培训内容：统率企划、推广、销售、售后服务主管及部署，管理本企业产品及市场的开发事宜；拟定和修正企业市场营销的总计划；督促所属人员拟定市场调研和产品、价格、分销、促销策略的执行方案；制定和签署营销部门的组织系统及人员的配置和变动；培养和发展各类营销专业的人才，拟定本部门人员的加薪、晋升和考核标准；主持营销部门会议、协调和仲裁各个部分之间的冲突；评价及核查部门各个主管的工作表现；与企业的生产部门维持密切的产销关系，与企业的财务、人事和其他部门取得不要的支援关系。

企划主管岗位培训的内容：拟定培训计划，选用和训练市场的调查人员；汇集、分析及报告企业外部的各种情报；处理企业内部的各种资源和现场营销作业人员所提供的情报；辅助营销经理拟定和协调企业的营销预测及营销计划；协调营销经理拟定营销各个单位工作的协调程序。

推广主管职能培训的内容：依据营销目标及营销计划推广预算；拟定推广时间、地点及人员的配置方案；联络和选用广告代理商，选择广告媒体和广告内容，制定推广文件和产品目录；计划和筹办国内外产品展示会，负责场地租借、服务员的配置等事宜；衡量推广效果，修正推广预算及执行方案。

研发开发人员：经营环境及趋势（经营环境的变化和企业的竞争力、技术和管理的平衡、技术引进管理等）；价值工程及实施步骤（价值定义、成本观念、价值工程的原则和思考重点、价值工程的种类与观念、技能研究法、技能评价、制作改善方案）；开发新产品（新产品开发的基本程序、产品的生命周期成本最小化、产品创新的技巧、国家产品创新技术、计算机辅助设计、满足顾客要求的产品开发）；创意开发（如何产生创意、技能分类、创造心理学、缺点列举法、希望点列举法）；研发人员的激励（有效激励研发人员、学习型组织的建立、知识产权和智力成果的保护）

财务人员：财务管理目标；财务分析；财务预测；利润规划；投资项目评价；风险分析和管理；证券评价；流动资金管理；股利分配计划；会计法；国际会计标准等。

随着中国加入WTO，我国企业面临的市场形势日益严峻：全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，对员工素质的要求也不断提高，人才争夺战日益激烈。越来越多的企业开始重视人力资源的开发与管理和企业员工的培训。但是企业员工的培训存在一些误区：第一，认为培训知识培训部的事，高层、中层没有给予必要的政策、决策支持，基层不理解，培训部角色尴尬。培训部得不到其他部门的支持，不利于企业整体的运行。第二，对培训定位认识不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略作出贡献。第三，没有对企业整体员工进行培训，或者只对中基层与员工培训，忽视对搞成培训，或者笼统培训管理层，员工的素质得到了提高，而管理者素质却没有得带应有的提升。第四，轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失。第五，鼓吹培训是一种福利，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，这种观念是有害的，不利于鼓励员工参加培训以及提升培训效果。第六，培训没有建立在科学的需求分析上，没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。第七，监督手段不利、沟通渠道不畅和培训方法不当等。第八，缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于让员工认为培训的意义不大。第九，不注重培训公司和培训师的选择。第十，缺乏总体培训战略，走入误区。