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作者:郁煜随着社会经济的高速发展，很多企业走上了快速发展的道路，就国内众多的设计院来看，很多设计院开始考虑以兼并收购等方式来加速扩张。从兼并收购的含义来看，它应该是企业和企业之间的一种产权交易，因此传统的兼并收购比较注重企业的资产等有形资源的整合，其实从企业管理的角度而言，企业的兼并收购并不是简单的1+1=2的关系，如果企业能够充分重视兼并收购过程中无形资源的整合，如管理的整合、人力资源的整合、技术的整合、企业文化的整合等，那么很有可能就会收到1+12的效果。本文以人力资源整合为出发点，简要分析设计院在兼并收购过程中人力资源整合可能遇到的一些问题。对设计院这个行业来讲，由于其业务主要依靠技术人员从事设计、科研等工作，因此，传统上对人力资源一直都比较重视，只不过所谓的人力资源更倾向于一线的技术人员，实际上，随着设计院行业的不断发展，管理也变得越来越重要，管理人员对设计院企业的重要性也愈发显现出来。因此，在设计院进行兼并收购时，人力资源问题也自然成为兼并收购过程中需要重点考虑的问题。笔者认为，设计院兼并收购中人力资源整合的重点可以考虑以下三个方面:一、人才配置整合人才配置整合是兼并收购中人力资源整合的切入点，其目的就是为了稳定员工队伍，保持兼并收购前后企业的稳定运行，从设计院的实际情况来看，一般主要由管理部门和生产部门组成，那么，人才配置的整合也就可以包含两个方面的含义:一是设计院管理人员的整合，并购之前，两个设计院拥有两套完整的管理系统，相互之间独立运行，整合以后，必须考虑到新的企业的管理系统如何平稳运行的问题，这就需要考虑:新的企业管理层如何设置、原有的企业管理层如何安置分流、新的企业管理架构如何设置、原有企业的部门负责人如何安置分流、原有企业关键员工如何安置等问题，这些问题直接影响到兼并收购后企业的日常运作。在实践中，很多兼并收购方在过程中会向被兼并收购企业派出少量的高管，来稳步的推进兼并收购工作，其中一项主要的工作，就是管理人员的整合工作。二是设计人员的整合，从实际情况来看，首先各设计院的生产组织模式存在着多种形式，如专业室模式、综合室模式、甚至事业部模式，不同的生产组织模式会造成设计人员在工作中担任的角色可能存在差异，如有的设计人员兼任设计管理人员甚至企业经营人员，有的则是纯粹的设计人员，兼并收购以后，是继续沿用不同的模式分开管理还是采用统一的模式进行管理?如何对设计人员进行准确的定位，如何更加有效的发挥设计人员的作用，是兼并收购中不可回避的问题;此外，很多设计院在内部实行了设计人员分级制度，设置了一二三四级设计师或首席设计师、资深设计师等不同的级别，有的设计院则沿用传统的职称分级，如研高、高工、工程师、助工等，同样的，企业在兼并收购时要考虑这些设计人员将来如何去统一管理、相互之间如何去平衡等问题(图1)。二、利益整合除了人才配置的整合之外，人力资源整合的核心问题实际上是利益的整合。企业之间进行兼并收购，除了要实现企业利益最大化之外，还要最大限度的保障员工的利益，这就需要企业综合考虑不同来源、不同层级的员工之间利益如何整合的问题。利益的整合主要包括薪酬福利制度、各种中长期激励制度等方面，从设计院的实际情况看，利益的整合主要涉及到管理人员和设计人员两大类。设计院管理人员的收入普遍采用的是固定工资加奖金的方式，收入总额相对于设计人员来说比较少，这其中固定部分占大部分，奖金分配的方式根据各设计院的情况有多种方式:有的设计院管理人员收入与生产人员收入挂钩，有的设计院管理人员收入与企业效益挂钩，也有的设计院为管理人员单独制定标准，既不和生产人员挂钩也不和企业效益挂钩，并且标准一用好多年。这些不同的做法对企业的薪酬总额而言可能微乎其微，但对于设计院管理人员个人而言，可能是他们非常关注的一个问题，公司。稍有变动就会引起轩然大波，因此，在进行管理人员的利益整合时，一定要做好充分的准备，对整合方案进行反复比较、论证，并且要做好向员工的解释说明工作，以便于整合方案的平稳推进。设计人员方面，单纯的从设计工作来看，大多数设计院采取固定工资加项目奖金的方式，但是各设计院之间固定工资占总收入的比例差距很大，有的基本上与管理人员类似，收入基本框定，有的固定工资极少，占总收入的比例甚至不到10%，设计人员收入主要依靠项目奖金;此外，专业之间的分配差异也比较大，资历、能力水平相似的设计人员，由于所在专业不同，收入之间可能会有很大的差距;再次，同一个专业在不同的部门也会存在着比较明显的差距。抛开设计工作，有的设计院还赋予了设计人员经营、管理等方面的职责，那么这些设计人员的薪酬结构就会明显有别于一般的设计人员，在笔者曾经服务过的一家设计院，就出现过设计人员兼任企业的区域经营人员，其收入的大部分都是经营提成，单纯的设计工作收入只占其总收入的极小部分。针对这些情况，在对设计人员进行利益整合时，一定要充分了解各设计院、各生产部门甚至各专业的分配现状，在充分了解的基础之上，提出合理、可行的整合方案来。此外，很多设计院有自己的中长期激励制度，比较常见的有企业年金、员工持股、奖励基金、在职消费等形式，这些中长期激励制度也应该在整合时加以充分考虑。总之，各个设计院在利益分配方面会存在不小的差距，在兼并收购时，必须要考虑到利益的整合问题，才能使兼并收购工作顺利推行。三、观念整合如果说人才配置整合、利益整合都是显性的整合手段，那么观念的整合则是隐性的整合，在某种程度上，隐性整合的效果才是决定整合成败的关键所在。观念的整合在设计院兼并收购中是比较困难的一项工作，特别是一些历史悠久的设计院，在长期的发展过程中，逐步形成了自身特有的一些工作习惯和思维定势，这种特有的观念层次的东西对外部新鲜事物极其抵触，那么在兼并收购过程中，不同的设计院之间如何能够在观念上达成共识，如何能够接受彼此的企业文化或通过整合形成新的企业文化，是设计院在兼并收购时需要认真考虑的问题。在实践中，不光是设计院企业，各种类型的企业都存在类似的问题，那就是被兼并收购企业往往认为自己处于不利的地位或者是兼并收购的利益受损者，因此，很容易出现焦虑、抵制、不合作、消极怠工等现象，严重影响企业的日常运作。应该说，观念差异的本质是价值观的差异，其整合必定是一个长期磨合的过程，很难有特别有效的方法在短时间内让不同设计院之间达成高度的一致，只能通过不断的宣传、引导，逐步改变员工的思想观念，并且通过相互之间的不断磨合，稳步实现过渡。通过以上的简单分析可以看出，设计院在进行兼并收购时，仅在人力资源方面就面临着大量的挑战，因此，兼并收购并不是一件简单的事，在行动实施之前一定要全盘考虑，做好详细的计划，并且稳步的推进，才能取得较好的效果。

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