国际经济合作 !""! 年第 # 期从 $%&%

1979年我国正式引进外资开始，跨国公司在我国经历了从考察试探到扩大试办，再 到大规模系统化投资的发展过程。而近十年，中国已成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引了大批跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志所公布的世界 500强企业中已有近 400余家落户中国。随着大型跨国公司投资的逐步增多，其在华的发展战略也在大幅度地进行着调整，其中 “人才本土化”动向尤为突出。在跨国公司经营过程中，企业理念、生产技术等都要通过企业员工的努力才能充分发挥得以实现，尤其是在如今知识经济的背景下，人力资源是最宝贵最关键的经济资源，人才的培养、吸收、留用和储备是跨国公司经营战略中至关重要的环节。所以，当前人才的本土化雇用，正越来越受到各大跨国公司的重视。

起 因

1、能够有效避免跨国公司全球化产品战略与东道国消费实际需求之间的矛盾。

全球化的运作模式是跨国公司一个显著的特点。出于简化管理和经济性的考虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，很多跨国公司的关键战略如产品战略、品牌战略等都是全球总部统一制定。这样的模式对某一具体的市场，显然不能达到最佳效果。而如果分驻在各国+地区,的子公司高层领导人又不能敏感地发现当地的潜在产品市场增长点，并及时向公司总部汇报相关战略的调整意见。那么必然会给该公司造成一定的经济损失。

例如，某家知名跨国洗发产品公司，其全球性的洗发水品牌曾经在中国占据绝对的领导地位。当时，一家国内的洗发水公司，根据中国人对中草药的传统信赖，率先在全国推出了“植物洗发”的全新概念，并迅速取得了显著的市场份额。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，这家知名的跨国公司在中国的一位中方部门经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，并且提出要邀请知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍传统的中医理论。然而，由于当时这家公司刚刚进入中国市场，其大部分管理和技术人员都是从海外直接派来的，公司内部的人才本土化程度并不高。所以，由于外方并不了解中草药在中国人心目中的可信赖程度，当这位中方员工提出相应的中草药洗发概念时并没有得到外方高层人士的重视。而且由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，在全球来说属于优先级比较低的项目，这件事情就一拖再拖。直到两三年后，该公司急需新的业务增长点，才开始大规模地进入这个有巨大潜力的细分市场，失去了占领市场的先机。

跨国公司如不注重人才的本土化，由于决策人员面对特殊人文风情产生不适，陷入因文化冲突而造成的误区中，会使公司在当地的潜在市场受到损失。所以说，跨国公司的良性运营必须要有本地化的人力资源链条才可以运转起来，而且本土化程度越高往往运转中的“摩擦”就越小，当然效率也就会越高。人才录用大部分本土化的实现将有利于跨国公司更好地适应当地的政治、人文环境。

IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳曾说：“人才的本土化是公司目前的政策和方向。”IBM公司的人才本土化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是要聘用能够胜任的本地经理。因为经过多年的在中国市场的探索，公司知道只有这样做才能更好地避免文化冲突，顺利开展业务。正是这一观念，保证了对中国市场变化的快捷反应能力，其企业发展速度还是相当快的。

2、能够有效地克服在东道国的经营障碍，增强信任，树立企业新形象。跨国公司在我国进行的经营活动，虽然给我国带来了一系列的积极效应，但同时也不可避免地会产生一些消极影响。一是跨国公司在我国的经营活动，势必会与我国国内的企业争夺市场，冲击到国内企业的利益。二是跨国公司虽然向我们转让了技术，但在转让技术的同时往往附加一些限制性条款。三是追求利益的最大化是跨国公司在国外建立子公司的最终目的。所以他们所投资的产业和投资的方向也许与我国当前的经济发展战略要求并不完全一致，甚至还会出现相左的现象。这些矛盾与冲突往往会遭到我国政府和人民的批评和反对，严重时甚至会激起中国人民的强烈民族主义情绪。当跨国公司实现了人才的本土化录用后，大量的本土人员进入到了跨国公司子公司担任管理工作。他们带着本民族的感情，将使跨国公司有可能损害我国利益的行为受到遏制。同时公司的这种摈弃民族偏见，任人唯贤，大胆起用本土优秀人士的做法也将取信于我国的政府和国民，有效地树立起自己企业的新形象。

3、实行“人才本土化”战略能够克服跨国公司在中国产品生产成本过高的缺陷。随着市场竞争的不断加剧，企业的成本控制能力将直接影响其产品在市场上的竞争态势，在降低成本方面的竞争也就愈发显得重要了。通常情况下，一个派往中国进行管理的外方人员要经过较长时间全面深入的培训。而且，这些外派人员还要享受高额的津贴和补助。据统计，在中国工作的一个外方总经理或总监级别的管理人员一年的各种费用需要几十万甚至上百万美金，这使得跨国公司在那些竞争激烈并且技术优势不明显的产品上处于明显的总成本竞争劣势。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松曾说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开回国。在中国的每一位外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”这样做可以充分利用我国低工资的优点，以低于母国工资标准，而明显高于我国工资标准的工资去吸引更多本土高质量的人才去为其服务。途 径前面我们分析过，跨国公司当前在中国所需要的人才，显然要有两方面的要求，一是要掌握国际战略管理和商贸规则，二是熟悉中国国情、商情和人情。跨国公司在国内获取人才的具体渠道主要有：,’可以直接实行“拿来”主义的途径。跨国公司可以从“海归派”中寻找有着丰富国外生活经历、富有创新意识、视野开阔且对国内行情并不陌生的优秀人才。另外，还可以从在中国落户的其他跨国公司中挖取其优秀人才。)’通过招聘会或直接到高等院校中去招聘优秀的毕业生。当代的大学生，由于处于一个信息高速化传播、多元化发展的时代。因此，他们的对外面世界的了解、认同度还是相当高的，视野也较为开阔。加之他们又长期在国内学习、生活，对国内情况相当熟悉，所以，跨国公司一但雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。因此，近几年来，一些著名的跨国公司纷纷到我国国内各著名高校进行招聘活动。如西门子、摩托罗拉、通用、美国电话电报等等。仅宝洁公司一年就要从北大、清华、复旦等国内一流大学中招收大量应届毕业生。经过两至三年的工作锻炼，在这些人中，有的已迅速被提升为公司的中级管理人员。在北京，从 ,--( 年开始每年举办的迎春人才大市场，外企招聘专场是其中人数参加最多也是最为火爆的。“一流的人才，一流的价格”这些醒目的标语无疑吸引了无数英才“竞折腰”。如惠普中国公司以合同的形式许诺给应聘的管理人员，公司提供医疗保险，购房可申请无息专项贷款，一年一次加薪及有机会出国受训等一系列优惠政策。这些都足以显示跨国公司在我国人才市场争夺人才的勃勃雄心。但总的来说，跨国公司对其中国员工的要求都比较高，除了专业技能外，电脑、外语知识也是进入外企的必要条件。由于跨国公司福利待遇较高所以国内争夺“人才”的竞争将会不断加剧和升级。+’ 通过在国内设立研发中心，以与研究型人才合作的方式获取人才，提高生产技术。现在，国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮时期，他们管!"#$%&’? 5*?

国际经济合作 !""! 年第 # 期很重视中国国内丰富的人才资源。例如，摩托罗拉、通用汽车等大型跨国企业都分别在北京、上海、深圳等地建立了相当领先的技术开发中心。而且他们还特别注重与国内各大知名高校合作，建立实验室进行研究。到目前为止，已有十几个国家和地区的近百家跨国公司在中国设立了研究开发中心，其中规模较大的有 $"多家，主要集中在电子信息、生物医药、精密机械、汽车和化工领域。韩国三星集团总裁曾经说过：“我们在中国设立技术研究所，首先是因为中国目前拥有很多通信方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”%&&& 年微软斥资 ’""" 万美元在北京设立微软中国研究院，这是微软除英国剑桥外在海外设立的第二家研发机构。日前，微软还宣布，今后几年内投入近 (""" 万美元将其位于上海的微软亚洲技术中心的规模增加一倍。微软亚洲技术中心是微软设在美国以外的最大客户技术支持中心，也是微软在全球范围内提高用户及合作伙伴满意度的重要枢纽。跨国公司之所以将研发中心定位于北京，就是因为北京是中国最大的科教智力资源密集区：有以北京大学、清华大学为代表的各级各类高等院校 #’ 所，在校大学生$" 万人；有以中科院为代表的各级、各类科研机构 !%$ 家，两院院士人数占全国院士总数的 $)*。因而，在这里安营扎寨，自然是近水楼台先得月。(+,在国内建立起完善的员工培训体制，通过各类长、短期培训，培育人才。为了能使员工真正融入国际化社会，亲身感受跨国公司的国际化运作理念和方法，许多公司在注重培养员工不断进取，不断创新意识的同时，还定期将员工派往母国的总公司培训基地去接受更多的培训。其中，相当具有潜力的员工还有机会被公司送到国外的名牌大学去继续深造。自 ’" 年代以来，日本松下公司已接纳过中国 -""" 余人次赴日学习培训。而惠普公司每两个月都会派两个中国本地的部门主管去美国“体验生活”一段时间，跟着美国的“师傅”开会、订计划、跑客户等等，实际上就是希望可以透过环境的变化来改变观念。也就是说，这些未来的本地管理者在外表上还是 “土著”，不过，已经让他们的“芯”换成国际化的了，那时候他们与外国管理者其实已经没有区别了。而通信巨头摩托罗拉在进入中国后不久，就投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。摩托罗拉还规定，公司每年支出相当于员工薪金总额 $*的费用用于员工的培训，每个员工每年需接受不少于 (" 小时的培训。最近，康柏电脑在中国实施了一项耗资庞大的人才培训计划。据康柏中国公司总裁李金水透露，康柏将在中国招聘数量不少的应届毕业生，然后将他们送往海外培训半年左右。这半年之内，这些新员工除了学习外什么也不用干，只需接受“洗脑”的培训。在谈到公司今后几年的发展大计时，李金水不止一次地强调说，“康柏今后最大的投资将花在人才上”。总之，通过各种类型的培训，能够使跨国公司员工不断更新知识结构，掌握更为先进的技能。而且，还能让员工深刻感受到公司的企业文化。提高员工对公司的向心力和忠诚度。使其在公司中充分发挥作用，为企业创造出更为丰厚的利润。另外，更有跨国企业，下手于中小学，通过各种比赛、赞助、奖学金等活动逐步加大跨国公司在中国及中国青少年中的影响力度，为未来的本土化人才打下基础。影响及建议从发展的、战略的眼光看，跨国公司“人才本土化”会对中国加快经济体制改革、加速与国际接轨进程、全面融入全球资源配置并占据一席之地以及提高人才素质等方面产生积极的影响。仅从人才机制方面看，随着跨国公司带动人才的培训和流动，会促进我国人事制度、教育制度的改革。完善人才激励制度、加快人才市场的形成和高效运作；促进人才培训和人才竞争意识；促进和加大中外人才、技术、文化交流。同时我们也要清醒地看到，跨国公司“人才本土化”战略及其具体措施从表层看，是相对推动了我国相关领域的改革和进步，但其战略主旨是为获取最大限度的利润服务的。因此，从我国整个人才体制层面，要注意始终掌握改革的主动权，把跨国公司的影响尽量限制在技术层面，谨防出现由于跨国公司的战略变化而导致国内人才教育、培训、流动体制改革受阻甚至挫折，树立我国人才安全乃至经济安全意识。从国内企业层面，要在与跨国公司的竞争中，不断学习借鉴对方的人才体制，管!"#$%&’? (%?

打电话难、装电话更难”，曾是上个世纪七八十年代上海人头疼的事情。+,-. 年中国、比利时合资的上海贝尔电话设备制造有限公司诞生，引进了/+) 程控交换生产线，上述 “两难”的局面，已成为历史。“上海贝尔”为全国通信领域的流畅沟通作出了功不可没的贡献。公司海外部总经理严学金介绍说，“上海贝尔”眼下正抓紧时机扬帆起航，驶向国际市场。目标是：建成全球通信 0* 强之一的世界级企业。“上海贝尔”海外部总经理严学金，+,,1 年清华大学毕业的高材生，白晰、文静，一脸书卷气，但眼镜后的眉宇间却透出睿智和坚毅。他向记者描绘了公司的发展蓝图，并道出了上海贝尔成功的若干秘笈。

战略转型

“上海贝尔”的主营业务由过去 /+) 程控交换机向移动网络、数据网络、传输网络和网络应用，以及多媒体终端等延伸，可以向用户提供从有线到无线，从窄带到宽带，从传输数据到终端设备的所有产品，能为用户提供整体网络的全面解次方案。即使 /+) 程控交换机，也实现了多元化，包括推向低端市场和高端的宽带业务和增值业务。如今，“上海贝尔”已经成功实现了由电话设备制造商向网络整体解决方案提供商的战略转型，成了地道的网络整体解决方案提供商。公司的产品结构发生了很大变化，)**+ 年传统的程控交换机销售额占总销售收入的比重由 )*** 年的 213降至 0-3，移动、传输数据等产品在总销收入中所占比重提高到 .)3，其中移 动 网 络 所 占 比 重 达 到 了+(’.3。超越式发展“上海贝尔”在实现超越式发展方面推出两个大动作：一是同法国著名的阿尔卡特公司签下上海贝尔公司调整股权备忘录。上海贝尔的巨变吸引了阿尔卡特集团决策层的 “眼球”，两家跨国巨子再次走到一起，“上扬帆出海 超越发展——访上海贝尔公司海外部总经理严学金陈学燕!"#为我所用，同样重要的是借鉴人才以外的先进管理方式，努力壮大自身，以企业发展前景留住人才。从人才个人层面，要充分认识到跨国公司为自身服务的主旨，在为跨国公司服务的同时，不断从自身及国家利益角度出发，积极主动地学习借鉴跨国公司的先进经验技术，为日后可能出现的环境变化做好准备。最后，要以宽广的心胸认识到，跨国公司通过“人才本土化”战略在我国获取利润是完全合理合法的，是对我国经济改革的各个层面有很大促进作用的。但随着我国国际化人才的不断发展壮大，参与国际分工合作的深度和广度不断加强，在中国，由跨国公司攫取绝大多数利润的时期是不会太长的。在不久的将来必将会出现跨国公司和中国国内企业共存，同争市场的局面。双方将最大限度地共同做大市场，实现包括人才在内的全球经济要素的共享，甚至二者之间会产生大规模购并。其最终结果将是最大限度的提升中国经济的国际地位和份额，极大的促进中国企业的国际竞争力。那么，本着这样的大战略观，对待跨国公司在华的发展及中国国内企业的国际化进程的不同发展阶段，需要我们采取不同的决策的，先期以限制和谨慎为主导，到后期则以融合与开放为主旨。当然，这是一个漫长的进程。总之，我们要在跨国公司人才本土化进程中最大限度地学习借鉴先进的管理和技术；在跨国公司人才本土化进程中最大限度地促进改革开放，提升我国经济实力，加快融入国际经济的进程。管!"#$%&’? .)?

21世纪人力资源管理的新趋——对跨国公司人力资源管理实践的思考

1）如何替员工的适应能力2）如何开发和利用员工的潜能3)如何面对不断提高的员工流动率

趋势一

HR日益成为具有战略意义的部门

传统的人力资源管理被看成是一个辅助性的部门，主要履行工作分析、招聘、考核、薪资与福利、培训及员工服务等传统职能。此时人力资源部门的工作具有如下特点:(1)短期性。人力资源部门的主要精力投放在为完成企业的年度任务或临时性的任务提供支持，较少考虑企业长远发展的需要

(2)被动性。人力资源部门被动地为员工服务，通常是员工要求什么就做什么，甚至是员工要求什么才做什么。

C3)事务性。人力资源部门主要从事程序化的日常工作，主要扮演执行者的角色，基本上不能作重大决策，基本上不具有战略职能

但是，外部环境的变化促使许多企业改变了对人力资源部门的看法。越来越多的企业认识到现代商业环境下的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与利用与企业的生死存亡密切相关。于是，不少业，尤其是一些跨国公司，开始对人力资源部门进行改组，转变人力资源部门的职能，提升其地位，使其逐渐演变成具有战略意义的部门。

从2000年秋季开始，总部设在加拿大的北方电讯开始对人力资源部门进行改组。改组后的HR由三个部门组成，即事业主管、人力资源核心功能主管与人力资源服务中心。事业主管的主要职能是作为各事业部管理人员的伙伴，为其提供战略咨询和建议。人力资源核心功能主管的主要职能是制定工资政策、培训与开发、招聘以及优秀人才管理。人力资源服务中心的主要职能是为员工提供相关的支持与服务、保证跨地区的服务、对人力资源开发的项目进行管理等等。

这项改组的重要意义在于北方电讯在HR内部设立了一个具有战略功能的部门一一事业主管。它使得人力资源部门不再仅仅是为各事业部提供输助性的支持与服务，而是成为各事业部的战略伙伴，人力资源部门利用其对公司内部人事业务和外部的劳动力市场比较熟悉的长处，为各事业部乃至公司的高层计划和决策提供咨询和建议，并在人才储备、人力资源的开发等方面开展创造性的，前瞻性的工作。例如，当纳斯达克股市暴跌的时候，思科、工BM等许多高科技公司纷纷裁员，北方电讯中国分部的人力资源部门则认为这是一个为各事业部补充新鲜血液的好机会，事业主管主动搜集各事业部的意见，招聘了一批人才。

西门子.罗姆通讯公司是西门子公司收购的一家生产广，为了使其在新的商业环境下具有竞争力，西门子公司的高层管理人员决定将其重新构建为一个学习型组织，为了实现这一目标，该公司的人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。战略和设计小组研究西门子.罗姆通讯公司的业务发展计划;咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标:人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长;教育小组协助员工发展;人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。(资料来源:"HR 's Advances Reengineer aestructuring," Personal Journal,January 1996, 60.)

跨国公司对人力资源部门的改组表明HR正逐渐加强其战略功能，日益成为具有战略意义的部门。这种变化可以归纳为如下几个方面:(1 ) HR的工作重心正逐渐移向塑造企业的核心竞争能

力，公司的长远利益和发展战略开始主导HR的核心业务。(2)HR正从被动地提供服务，忙于应付员工提出的问题和要求，逐渐转向主动开展具有前瞻性和创造性的工作，把员工的个人发展需

要引导到与企业的发展需要相一致的方向。(3 ) HR正从主要面向雇员逐渐转向面向管理者:从各直线部门的辅助者逐渐转变为战略伙伴;从处理员工日常人力资源问题逐渐转向充当管理者的顾问和参谋，参与袂策与制定重大计划。

趋势二:HR日益趋向柔性管理

传统的HR就像一部精密的机器，这部机器以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬、培训等人力资源管理的各项职能联结成一个整体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定的环境下十分有效。但是在技术迅速进步、环境高度不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种以工作分析、工作描述、工作说明书

为核心的人力赓源管理模式开始暴露出一些问题，促使一些大公司进行变革。 在20世纪80年代末，Pratt&Whitney公司的绩效管理体系建立在3000多个工作描述的基础上，公司的管

理者感到这一管理模式存在许多问题。例如，过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果;建立在精细的工作描述基础上的原有绩效评估体系不利于鼓励团队精神:原有的管理模式缺乏弹性，利于鼓励创新，难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题。为了改变这一状况，ratt&Whitney公司决定将“关键工作要求”导入绩效管理体系。“关键工作要求”的目的是定义和写出下一年的主要工作职责。它包括可以衡量的绩效标准(工作数量、质量、时限等)，以及员工所必须具备的相应知识与技能。以“关键工作要求”为基础，Pratt&Whitney公司将类似的工作予以合并，将原有的3000多个工作描述减少到几百个，将原有的n个管理层级减少到6个，提高了薪资的级差，更换了拓000名员工的职位名称和

代码，同时修订了原有绩效评估体系，使之更适于评估工作团队的绩效

Pratt&Whitney公司对绩效管理界

理模式。这种模式应甩了一种叫做技能:蒸澎洲工分为两类，一类是管理型的，另一类是个人贡献者，并为不同类型的员工设了不同的技能矩阵。技能矩阵使员工了解在公司有可能成为什么样的角色，以及在每一个事业阶梯需要有什么样的业绩，从而使员工能够自己管理他们的事业发展。这种新的人力资源管理模式十分灵活，员工并没有被局限于某一事业途径，他们可以在管理者途径和个人贡献者途径之间自由转移。公司甚至还特意让员工在个人贡献者角色和管理角色之间进行暂时轮挽，_以便激发新的观念和开放型的思维，促进信息的自由流动。

跨国公司的这些创新与变革表明，21世纪的人力资源管理正在走向柔性管

理·其主要特点是:(1)工作被重新整合。把相似的工作合并起来，减少工作的数目，对工作作更宽泛的

述。(2)减少管理层次，改善纵向沟通，权力和责任下放。(3)强调人的技能和行为而不是工作。不是用工作描述去限定员工的技能和行为，而是通过不断改善技能和行为把工作做得更好。(4)员工不再被工作岗位所束缚，而是在职业生涯中自主地寻找和调整自己的角色。(5)员工不断面临挑战，在提高个人技术和能力、改善行为方面承担更大的责任以及享有更多的自主权。

趋势三:HR日益趋向敏捷作业日期和时间。网络上还能找到关于Cisco给大学生进行指导和培训的项目。公司存储了超过份有效的个人简历在数据库里，并且每天在互联网上还能收

到50-70份简历。同它的内部网址相似，公司外部的网址给人力资源部节省了很多时间:简历被自动扫描输入，经理们可以通过输入关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如烟海的纸堆中翻来翻去。另外，采用互联网也节省了招聘高能力、高素质的人员所需的时间。Cisc。公司的副总裁芭芭拉.贝克曾说到:“互联网给我们提供了一种很好的自我筛选。我们寻找的是高技术的人才，而这些人在互供24小时服务，使得目前员工的满意度达到84。该公司的最终目标是利用网络将HR服务变成员工的自我服务，并且为各个部门的管理者提供桌面支持。 Cisco与Nortel的实践从一个侧面反映了HR向敏捷作业发展的趋势。事实上，这一趋势己经在许多方面呈现出来。以下是几个主要方面:(1)HR业务流程重组。就像九十年代愈演愈烈的业再造一样，许多跨国公司的HR部门正在经历业务流程重组。HR部门根据其所支持与服务的对象的需要，调整其内部结构和工作程序，重新配置资源，以便为其客户提供快捷、优质的支持与服 时至今日，人力资源系

统的僵化与行动迟缓仍是许多企业深感困扰的问题。这一问题表现在许多方面，例如:(I)HR的组织结构、规章制度、工作程序一成不变，不能顺应环境的变化而及时调整。(2)缺乏一个有效的人力资源管理信息系统，在信息技术的应用上行动迟缓，难以进行有效的沟通。(3)决策与执行过程缓慢，员工得不到及时的服务。务。按照一些跨国公司在中国的HR管理人员的说法，人力资源管理正在从活动导向

转向流程导向。(2) E一HR与即时服务。众多跨国公司开发与应用人力资源管信息系统，IT技术被应用于招聘、考核、培训等人力资源管理的各项职能。随着E一HR的发展，人力资源管理部门可以为员工、管理人员、公司内部各部门以及公司外部的服务对象提供即时服务。(3)业务外包。为了使人力 应该说企业人力资源系统面临的这

些问题与生产系统中出现的问题是十分相似的，但是在过去二、三十年里，许多先进企业导入精益生产方式，采用MRP、MRP2、ERP及CIMS，大大增强了企业生产系统的敏捷性。企业人力资源系统是否也会出现同样的变化呢? 事实上，企业人力资源系统己经开始出现同样的变化趋势。下述跨国公司的人力资源管理创新可窥一斑。 Cisc。在加州的一家分公司的人力资源部自1993年开始分别建立了面向内部员工和面向公司外部人员的主页。内部的主页帮助Cisc。成为一个无纸化的公司，也使员工可以接触更多的信息。外部的主页为上网者提供关于公司的信息及工作机会。ill sc。还在大学的主页上提供了在某些特定大学举行招聘会的具体联网上很容易找到。这个方法很省钱。而且如果你在报纸上登招聘广告，来应聘的人会很多，可是其中很多人并不是我们需要的那种有这方面经验的人。”

Scott A. Snell.) 一些别的跨国公司也在利用IT技术改善HR的业务流程和服务，使之更加快捷和有效。Nortel利用互联网在公司内部实现了全球范围人力资源信息的共享，其中国公司北京总部的一个人力资源管理人员可以在任何时间获得世界其他地区任何一个员工的的相关信息。员工请假及审批等许多HR业务都可以在网上进行。其HR服务中心由于利用网络提源部门把更多的精力集中在HR的核心职能上，一些跨国公司正在将一部分HR事务委托给外部组织。例如，Nortel己将

具体的员工培训事务委托给某一国际咨询机构，公司的人力资源部门则负责设计和审批培训项目。Nor七el还计划将其服务中心的一部分事务外包。人力资源部门的业务外包可以称之为HR的虚拟化，它就像企业的虚拟化一样，使人力资源部门可以在有限的资源与预算下更好地履行其核心职能，从而更敏捷地应对外部环境的变化。

趋势四:

HR日益趋向人性化的管理 布莱克和莫顿在其管理方格理论提到，在企业管理中存在各种不同的领

趋势五谁

但也存在许多弊端:(1)人力资源管理部门与员工之间缺乏交流与沟通，人力资源管理部门设定的目标、所制定的政策、所作的工作描述、所作的考核等难以得到员工的充分理解与配合。(2)人力资源

管理部门难以充分了解员工在需求、观念、能力等方面的个体差异，没有员工的参与，很容易导致HR的工作计划与安排脱离实际。(3)员工处于被管理者的地位，其主动性、积极性、创造性受到压抑，

员工的潜能难以发挥。 跨国公司在人力资源管理方面的创新正在使情况发生变化，这种变化可以

用过去几十年里在质量管理领域发生的变化相比拟。在过去几十年里，全面质量管理取代了传统的质量管理，在现在，全员HR则正在取代传统的人力资源管理。 强生公司在科罗拉多州的一个分支

机构JJABT公司建立了一个360度的评估系统。按照传统的人力资源管理模式对员工的绩效评估通常是由每个员工的的上司和HR人员负责的，但JJABT公司要求员工列出与其交往的关键的内部和

外部客户，并从中推选出5一10名组成评估小组，利用360度评估表进行评估，评估的内容包括:员工在解决问题、做出决定和满足客户需求时是否具有时间观念;是否清晰表达自己的需求和期望;是否与其他员工共享信息或帮助他人:是否倾听共他员工的建议;是否为满足未来需求而制定计划;是否按计划执行任务。员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。JJABT公司期望360度绩效评估不仅是一个评估工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。

事实上，许多大公司像强生一样，力图改变单纯由HR人员和上级主管对员工进行绩效评估的状况，让更多的人(包括同事、下属、客户等)参与绩效评估。最近的一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。(资料来源:《人力资源管理》第十一版，中译本，Arthur Sherman.Jr, George

W. Bohlander;，Scott A. Snell，张文贤主译，东北财经大学出版社。汤姆森国际出版集团。P241.) 北方电讯的的做法在更广泛的意义上反映出员工对人力资源管理的参与。1999年7月起，北电网络(中国)实行了一种叫做“优先权”(priorities)的管理模式，员工可以使用“优先权”和相关的工具明确他们在自己所从事的工作或主要项目中的角色和关键责任:确定有关支持团队绩效的行为的期望;就自己所从事的工作或主要项目中的预期贡献和结果与管理者达成共识;对员工的行为和结果进行评估;建立有关员工个人成就的文件夹，为其下一步的事业发作准备。 归纳起来，21世纪在HR领域全员

参与管理的趋势有如下几个重要特征: (1)员工参与人力资源管理的创新与变革。在过去，人力资源管理的创新与变革通常是由管理阶层推行的，员工是这一过程的旁观者。近年来跨国公司的实践则表明，员工正从这一过程的旁观者变为参与者。无论是北方电讯的HR业务流程重组还是英国石油公司用技

能矩阵和双轨制将人力资源管理改造为一个动态系统，都在创新的各个环节(问题诊断、方案设计、决策与实施)吸收各方面的员工参与。以英国石油公司为例，当它决心要对人力资源管理系统进行改造的时候，成立了一个多边小组，这个小组由来自不同地区的高层主管、HR人员以及不同职业发展途径的员工代表组成，负责改革方案的设计与实施。 (2)员工参与人力资源管理的决

策。过去，在履行招聘、配置、考核、薪资、培训等人力资源管理的各项核心职能的时候，员工的角色通常是被管理、被监督者。近年来跨国公司的实践则表明，员工已经开始扮演决策者，员工在这些事务上有了更多的发言、提议和表决的权力。例如，通用汽车公司的子公司土星公司在最基层建立了员工参与小组，这是一个由5一15名员工组成团队。这个团队可以在许多问题上作决策，其中一个决策问题是雇用。只要有70%的同意率，团队的决定就可以执行，而一旦实行，就要求有100的支持率。类似地，施乐公司的客户服务部门建立了“家庭团队”，每个团队成员都是工作的主人，都有进行决策

和对日常工作进行安排的责任，对比较重大的决策，如对其他人的业绩进行评估也有权过问。 (3)员工自我管理。在许多跨国公司，人力资源管理过程正在逐渐演变为员工自我管理的过程。在人力资源系统和管理人员的支持下，员工自己设定工作目标和任务，自我完善工作所需的技能与行为，自己进行绩效评估与控制，自我设计职业发展道路。例如，北电网络(中国)实行了“优先权”(priorities)的管理模式之后，员工在设定自己的工作角色和职责，设定预期的行为和工作目标，评估自己的行为与结果，规划自己一阶段的职业发展等方面获得了很自主权。.

中国跨国公司人力资源开发与管理研究 林峰企业经济2002 .05

随着科学技术的迅猛发展，国际分工在不断地深化和发展，各国之间的经济联系更加密切和不可分割。有人把!$ 世纪称为 “跨国公司时代”，其实，在 !" 世纪的下半叶，在日益一体化的世界经济中，跨国公司已经成为当代国际经济活动的核心组织者。跨国公司离我们中国企业并不远，入世后，我国企业运营和管理的外部环境即将发生剧烈变化，也将使中国经济更加广泛地融入世界经济之中。企业从自身利益出发，必然要走国际化经营之路，然而，据对%&家中国跨国公司调查，结果显示：当前中国企业跨国经营的最大困难和障碍是缺乏善于搞跨国经营业务的人才。这表明：我国企业如何培养高水平、称职的跨国经营管理人才将成为加入 ’() 后中国跨国公司成功的关键。国外跨国公司的实践也表明了，占全球贸易#"*—&"* 的+, +万家跨国公司的成功经营，有 $"* 靠资金、%"* 靠技术、&"*靠管理，而在管理中更为突出的是人力资源管理。人力资源已成为当今跨国公司最重要的战略性资源，人力资源在各种经营资源中具有突出地位的原因是：企业在市场、产品和技术等方面的竞争都可归结为人才的竞争。人力资源相对于物质资源，具有开发、培养周期长和主观能动作用的特点，只有合理地组织人力资源，才能最大限度地发挥人力资源的潜力。加上国际企业人力资源的管理还存在着由于国籍不同而产生的职员在文化传统、价值观念和教育水平等方面的差异，这就使得人力资源的开发和利用变得更为复杂和重要。在当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握 !$ 世纪的教育与人力资源管理，谁就能在 !$ 世纪处于主动和领先地位。

一、入世后中国跨国公司人力资源所面临的挑战$、人才争夺将会更加激烈。改革开放以来，中国吸引外资取得了巨大的成绩，自 $--% 年以来 . 年成为利用外资最多的发展中国家。世界最大的 #"" 家外国企业已有 +""多家在中国设立分公司、子公司或办事处，世界 #"" 强著名的家电企业，没有一家不到中国来设立公司和工厂的。跨国公司大举进军中国已成为中国引进外资的一个转折点。同时，近几年来我国企业跨国经营也有较快发展，每年以 %"" 多家速度增加，现已在 $&" 多个国家设立 &""" 多家跨国企业。随着中国加入 ’()，跨国公司在华投资将进一步加强，而中国企业也将更加广泛地融入世界经济、将涌现出大批中国的跨国经营企业，一场中外跨国公司争夺国内优秀人才的冲击与挑战正在展开。摩托罗拉、/01、通用、奔驰、三星、宝洁等近百家国际知名企业都在清华、北大、人大、复旦等著名高校设立奖学金，及向校园提供各种赞助，不惜重金宣传本公司形象，培育良好的人才吸引机制。每年 % 月份至 2 月份，各跨国公司往往捷足先登，在各高校争办首场招聘会，而类似招聘会及奖学奖的颁奖大会越来越隆重，越开越气派，并巧妙地将企业文化和理念揉合在其中，使学生确信，进入了这样一流的公司，前程光明，事业发展顺利，容易满足 “自我实现”的需要。

2、中国企业的人才流失将更为严重。在我国流传着这么一种人才走向说法，最优秀的人才都出国，一般的优秀人才去外企，剩余的 “人才”去中资企业或国家机关。更有趣的是，有一种对中资企业与外资企业打交道，中方屡屡吃亏的解释为，外资企业雇佣的中国人素质比中资企业的中国人素质高。

由于国有企业这几年总体经济效益欠佳，亏损严重，企业管理者疲于应付外部市场风险，缺乏对内部人力资源管理的重视。企业经济不景气，使得许多经营技术管理人才感到前途渺茫，发展空间狭窄，不能满足实现自我价值的需要。加上外国跨国公司的介入，由于其管理机制科学，激励机制灵活，员工待遇高，在人才争夺方面具有很大优势。而国内企业报酬明显偏低，同类员工的薪酬只有外企的几分之一或十几分之一，越是关键岗位的高级人才，差距越大，这将导致国内企业优秀人才大量流失。企业花了很大的人力、物力、财力培育教育的员工在知识与技能提高后却纷纷 “跳槽”，另择高枝，国企成了外企的“培训基地”，这极大地挫伤了国企办教育和培训的积极性。人才外流，使我国的大部分优秀人才都在直接地或间接地为外国公司卖命，这对于国家来说无疑是一巨大的损失。更何况会使国内企事业单位的经营管理者、生产者的素质相对降低，更加使我国民族产业在对外国集团的竞争中越发感到无力和苍白3

二、我国跨国公司人力资源开发与管理中存在的主要4567 8/ 9)74 :;74!!管 理 纵 横

、国际经营管理人才的教育与培训滞后。由于我国过去受传统计划经济和小农经济的影响，经济管理工作的人才大多是封闭型的，反映在教育政策和策略方面，我国比较重视的是培养在国内从事各类社会活动的专业人才，长期以来在高等院校很少开设有关国际经营管理方面的课程，即使是某些涉外类型的课程也都是一些外语类或者外贸类方面的课程。虽然，改革开放已经二十几个年头了，我国一些高等院校开始开设国际企业管理方面的课程或者专业，但是无论是从数量上还是质量上来看都远远不能满足社会和跨国企业的需要。!

、跨国企业经营管理者的知识结构不尽合理。在竞争日益激烈的国际市场上办企业，涉及面广、业务性强，对从事跨国经营人才的知识结构要求比对在从事国内经营人才的知识结构要求要复杂得多。中国企业在国外经营，不仅从事生产，而且要直接在市场上扩大销售；不仅要从事国内贸易，而且要从事国际贸易。这一点不同于国内企业。国内企业在生产型企业、贸易型企业及外贸型企业上有比较明确的区分，这也造成国内企业的经营人员知识结构比较单一。而跨国公司不仅要求其经营管理人员和技术人员有较高的业务水平和外语水平，还要精通熟悉当地的经济、文化和法律环境，具有高度的竞争意识和独立开拓市场的经营水平。目前我国跨国公司经营人才的综合素质较低，中国在国外的企业，往往会出现经营管理人员和技术人员不懂外语或外语水平较低，而外语人员又不懂经营和管理的情况，引起了许多不必要的专利、交易纠纷。由于跨国经营管理者对国外市场和经济法律环境国际惯例不熟悉，及不适应异国文化等也常导致了决策及管理上的失败。%、中国跨国企业缺乏对人力资源职业化管理的重视。中国企业在驻外管理人员的选择、配置、调整、管理等方面将会面临一系列全新的问题。比如：&$’在单一文化环境中提拔和培训的经理如何在双重或多重文化环境中发挥作用。&!’如何进行人员的合理配置、权力分配以适应来自不同国家价值观念、文化背景各不相同的管理人员，最大限度地减少因文化差异带来不同国籍管理人员的摩擦，提高工作效率。&%’研究管理人员国际化、当地化、母国化等策略对跨国公司在不同发展阶段所起的作用。&(’跨国公司创新人才、管理人才，尤其是跨国总经理选派的激励问题。目前许多中国企业的人才资源管理者要么是政工干部出身，要么是技术干部出身，缺乏系统的专业知识训练，谈不上是从事人力资源管理的专业人员。无法科学地制订出同企业全球战略和企业经营计划相适应的人才资源管理计划，使其跨国公司人力资源得不到充分发挥和利用。有的国内母公司干脆对境外企业人员按 “外事人员”的办法管理，

年定期轮换，造成境外企业干部难以熟悉国外环境，浪费了人力物力。由于不少国内母公司在人事管理上由少数人 “黑箱操作”，缺乏有效的监督和透明度，存在任人唯亲，任人唯私的现象，因而派驻境外企业的第一把手不乏平庸无能之辈，使境外企业长期不能打开局面。(、缺乏有效的人力资源激励机制。跨国企业选派经理人员到海外工作，以及招聘雇用海外人员，所花费用是昂贵的。因此，如果驻外人员士气低落，工作效率不高，跨国公司将蒙受巨大损失。由于目前中国企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，则使绩效评估流于形式，且缺乏公平，对经理层技术创新人才的贡献与作用未能正确评价，没有形成管理参与分配，技术参与分配的气候。此外，外派人员待遇偏低又不能带家属，分配上又搞变形的平均主义， “洋大锅饭”的现象相当普遍，挫伤了中方派出人员的积极性和主动性。

三、我国跨国公司人力资源开发与管理应采取的对策和措施从我国的国际经济环境来看，随着经济全球化的到来，中国经济发展越来越深的融入世界经济发展之中，特别是中国加入 *+, 和我国知识经济的发展，市场环境将发生根本变化。因此，我国要抓紧大力开发跨国经营人力资源潜能，全面提高人口素质，健全人才机制，优化人力资源的配置，实现由数量发展型到素质提高型的战略，以内向型专业人力资源发展向外向型、应用型、复合型人力资源的战略转变。通过实施人力资源开发战略，使我国经济发展与全球经济一体化、与我国加入 *+, 和发展知识经济相适应。为此提出以下对策：$、制定有效的中国跨国公司的人才开发战略。根据我国国际化经营人才的供求现状，研究制定一个目标明确、技术可行的人才开发战略。从跨国经营所面临的环境和对人才提出的要求看，从事中国企业跨国经营的高级人才应至少具备以下几方面的能力：&$’熟悉国际市场环境，要求对有关国家的政治、经济、社会、文化、法律各方面的情况比较熟悉，并掌握国际经营的惯例；&!’要掌握国际贸易、国际金融、市场营销、税务、保险等各方面知识，同时也要具备一定的法律知识；&%’具有较高的外语水平，能够直接运用外语在国外独立开展工作，用符合当地习惯和规范的语言起草公司文件、签订合同和发布广告；&(’具有较强的竞争意识和能力。要求从事中国企业跨国经营的人员要比在国内有更强的竞争意识和更高的竞争能力，善于在一个陌生的环境和强大竞争对手的市场中不断发展。-./0 12 3,0- 450-!"管 理 纵 横

中国企业在跨国经营活动中除了对现有的人才积极培养、锻炼和提高外，还应有人才战略意识，规划人才培养的长远目标。以近期与中长期开发相结合，引进与培养相结合，研究型与应用型人才开发相结合，全方位与重点开发相结合等策略，尽快帮助中国跨国公司不失时机地培养其优秀人才队伍以赢得国际竞争优势。

2、大力发展教育事业，多形式地培养跨国经营人才。教育是人才开发事业的基础，我国要发挥高校的作用，尤其是那些商学院、财贸学院、经济管理学院等，更要为企业多培养跨国人才。可采取短期培训、委托代培、联合培养等办法。国内有计划发展跨国经营业务的大型企业，应有这种眼光，加强同高等院校的合作，积极参与大学中有关国际经贸人才的培养，与大学共同制订培养专门人才的计划，使学校的人才培养更加适应企业的实际要求。国外的大型企业、跨国公司经常采用这种方法与大学共同制订计划，使培养出来的学生更加适应企业从事跨国经营的实际需要。如来我国投资的跨国公司日本丰田、宝洁等位居“财富 #"" 强”前列的 $$ 家外企和 %# 家国内知名企业总裁，曾与国内外 &" 余所大学的校长汇聚一堂，共同探讨未来大学与企业联合的途径。人才济济的大学与资金雄厚的企业联姻共同发展，已成为知识经济时代的潮流。在加强国内教育培训的同时，还可采取请进来，走出去的办法与国外的管理院校、咨询机构、大公司合作开展人才的培训、选派人员到国外考察学习，增长跨国经营的知识。

3、充分发挥我国留学生的作用。我国有几十万留学生在海外，他们普遍具有较高的素质，外语水平高，熟悉当地情况，竞争意识强，具有较高的独立工作能力和综合能力，是一笔不可多得的宝贵资源，我们要注意开发与使用，让他们在跨国经营中发挥作用。他们可帮助我们的跨国企业了解传递国外市场信息，还可以在国外为我们的企业穿针引线，为我国企业在海外合资寻找伙伴。虽然，就目前而言，并非每个留学生都有跨国经营的经验和知识，但如果先从专业对口具有条件的那部分人开始做起，积极开发与使用，必将使企业有较高的回报。再加上海外的中国留学生比较愿意在中资企业’在国外注册经营的中国公司(工作，其意愿程度超过回国工作的意愿，这为中国企业在国外经营创造了一定的人才条件。

4、建立人才资源市场，进行人力资源的合理配置。我国一方面面临着人力资源的严重不足，一方面又面临大量人员的分流压力，许多专业技术人员学非所用，极度浪费，跨国公司人才市场没有形成完整的体系。因此，要解决人力资源合理配置的问题首先要做的是尽快建立跨国公司人才的信息与中介机构，专职从事各类高级人才的搜寻、评价、培训、推荐工作。建立门类齐全、结构合理、备用结合的人力信息库，储备足够的人才。开通高级人才声讯服务热线，为社会推荐和自荐开辟新的渠道。同时也可利用各种传媒和公共网络，以文字、图像、声音编织立体式人才搜寻网，发布职位需求信息。引进国内外不同类型的人才。完善人力资源市场。

5、培养职业化的人力资源管理队伍。在未来的跨国公司人力资源开发与管理中需要一个灵活、高效的管理体制、管理队伍来推动，仅仅开发出人力资源当然远远不够，关键还要看这些人力资源是否被得到合理的利用，发挥出最大的创造性和积极性，实现提高人力资源利用的高效率。当今跨国公司战略规划、业务目标中涉及越来越多的人力资源管理问题，如何帮助员工发展，使其既适应自身特点，又符合企业长期或短期对人力资源的需求)在什么条件下能最有效地激励员工)如何合理进行人员配置，能减少跨国公司中的文化冲突，促进员工对公司经营理念及习惯做法的理解)如何将职务设计的更为有效，既能发展个人特长，又能维持组织内良好稳定的人际关系，促进企业内信息的畅通及决策过程的效率，加强团队协作精神与公司凝聚力)如何通过人的管理成功实现企业目标)等等这些都需要具有专门理论和知识的人力资源管理专家或职业管理者来解答。因此培养专业人力资源管理人才，建立、健全企业的人力资源管理队伍，也是当前迫在眉睫的大事。

6、改革我国企业的用人机制，促进跨国经营人才的成长。我国企业要更新用人观念，通过建立留住人才、吸引人才的机制、政策与制度，来达到人才储备、人才开发、人尽其才、才尽其用的目的。这个制度第一要处处体现出尊重人才、爱护人才；第二要兼顾个人生涯发展，满足员工的自我价值实现要求，把员工的成长与企业的成长连在一起，防止员工的短期行为；第三要有合理的工资和福利政策，根据按劳分配的原则及工作环境等实际需要，逐步形成一套考核、激励等机制；充分调动他们的积极性；第四要有好的民主风尚，创造人才自由交流、探讨、争鸣的氛围，增强跨国公司内跨文化沟通，减少跨文化冲突。

入世后，我国的企业界将掀起跨国经营的新浪潮，面对当代呈现着经济全球化和一体化的强劲趋势，我们必须因势利导，在理论和实践的发展中不懈地探索我们跨国经营人才培养的经验。有了跨国经营的人才，我们就能更好地利用和参与当今国际分工，壮大我国企业，增强我国的国际竞争力。 ’作者单位：华侨大学经济管理学院(’责任编辑 熊荣生(+,-. /0 12.+ 34.+!"管 理 纵 横