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管理的关键在于执行23 以前常常听到有人说，哪家企业的管理机制如何好、如何科学，言语之间充满了向往；每每听到这些时我也曾同其一起向往，如痴如醉。带着这种羡慕与向往，我开始研究他们，研究他们到底神奇在何处。随着研究渐渐能够清晰的看到他们时，我觉得我错了；其实他们的机制没有什么神奇而伟大，或者说他们的神奇与伟大在于归于平凡——归于踏踏实实的施行。这也就能解释为什么很多公司在学习这些机制时不能取得成功的原因——他们把目光盯错了地方。无论这套体系有多科学，它有其适用的环境；无论你的体系有多不科学，它也有它的存在因由。所以说存在即是有道理。研究企业的管理，不应该把目光盯在理论体系科学与否，哪里有没有漏洞等等，把目光盯在哪里呢？盯在执行落实。即使你的理论体系再不完善，但你就是把它完全的落地了、落扎实了，那么就会发挥出你想不到的效果；同理，理论体系再科学，一套接着一套，但没落下去，浮在了表面又能有几分效果？其实我说的这些大家都懂，但为什么还是犯错误呢？我想症结可能有三个现象的伴生结果：一是盲从；所谓病急乱投医，越是在乎越是紧张，也就越是容易犯了盲从的错误；看到好的东西就想拿过来用，而往往忽略了环境合宜与否。二是遇到难题喜欢迂回的心里；不得不说的一个事实是，人的心里都对陌生的事物有一种天生的恐惧，所以在接受的同时在潜意识里会拒绝某些东西，特别是在群体作用下，这样本身接受的理论工具就是不可能健全；但即使这样在推动的过程中，也不会一帆风顺，在遇到阻力之后（尤其是在促及敏感点的时候），常常选择的是迂回，再次打着“因地制宜”的招牌作出调整；调整后的东西就会发生其本身的脱节，这样在执行中就会表现出这样那样的问题；此时在执行时候，注意力就发生了转移，迷失了本来的初衷。从本来应该努力去推进执行转移到为执行救火，总是在协调，在梳理流程；可以说迂回造成的后果是，公司始终在重复的造“轮子”，而不是推动或坚固“轮子”。然而越是这种时候，人们越是不容易跳出圈子，在圈子里边都在努力的忙碌，没有人会发现大家只是在圈子里边满头大汗的原地打转。三是一点点攀比心的作祟。不可否认，当看到别人的东西好时，会有一点点羡慕的心理，从而想同样拥有，所以很容易发生这件借来的袈裟只是披在身上好看而已，根本就没有当回事情。说得难听一点叫叶公好龙，不要有任何怀疑，这肯定在每一个人身边都在发生。其实这三个原因（或者说是现象）往往是伴生的，在这综合的因素引导下，执行往往只能停留在表面，深入了就会痛，痛就不好了，不受欢迎了，就从“人参果”变成了“洪水猛兽”，这或许才是执行之痛深层次的东西。分析这三个原因主要想说明一个问题，管理在执行中容易发生初衷偏离，而且是隐性的；从执行落实到执行救火，虽然整天在忙，其实管理能力和效果并没有丝毫的进步；个人认为判断这样的情况是否存在的另一个表现就是，管理的好坏完全依靠人在运作，而不是岗位，不同的人在同样的岗位管理效果差异性非常大；我认为如果一个成功的管理，同样的岗位无论什么人来做，其效果的差异性是不应会太大，更多的是管理风格的不同而已。说这些都是后话，与本文的论点关系并不大；回到本文论点来说，管理的好坏，效果的突出与否，关键就在执行上；体系可以不健全，但每健全一块必须得落下去，不能急躁，也不能在困难面前一味的迂回，方向不能动摇，原则不能动摇；落好落稳之后再考虑其他的，步子不一定多大，学习重要罪名。但每一步的脚印踩的都要深。很喜欢一句话：什么是不平凡，把平凡的事做好，就是不平凡；什么是好的管理呢？把管理中的每件事情做好了，切切实实，不浮夸，就是不好的管理；什么是好的管理者呢？我认为：敢于正视自己，在浮夸面前敢担当，即使走“路”的“姿势”很难看，但能够领着兄弟们把“脚”落的很扎实的人，就是好的管理者；透视管理，不用非要盯着多先进的理论，只要时刻盯着如何实现管理目的即可；还原管理效果的本真，不在理论，在执行。打造执行力该抓好三个核心没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。任何执行首先要有正确的战略，我不知道重要罪名。这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连结，相互依赖。国内某一濒临破产的企业，高薪聘请一韩国管理大师给予会诊救治。经过详细调查论证，大师临走留下一句话：按原来的制度严格执行！100多万元就买了这么简单的一句话，值吗？这让该企业的高层管理者们大跌眼镜、大惑不解！在半信半疑中按大师的话“严格执行”，一年后该企业有了很大改观和起色。可以说，很多中国企业，缺少更多的不是制度，而是执行！严格的执行！科学的执行！有效的执行！执行乏力，工作费力，竞争无力，断送活力。没有执行力，就没有战斗力；没有战斗力，就没有竞争力；没有竞争力，就没有发展力。执行力，就是“领导力”的试金石。可以说，领导力，就是“制定执行”的能力、“贯彻执行”的能力、“指导执行”的能力。在此，主要说的是： 1.不认同的执行等于零是的，不认同的执行等于零。让他向东他向西，让他打狗他撵鸡——他可能执行、可能执行好吗？但是，完全认同的执行也几乎等于零。因为人的思想、性格、观点、行为千差万别，各不相同。世界上没有两片完全相同的树叶。像1+1=2这样的人人完全认同的情况，总是很少有的。比较现实的说法是：更多的认同，才能更好地执行。大同小异的认同，往往会有大相径庭的行动。提高更多人的“执行力”，首先要提高更多人的“认同感”。还有，在抱怨“执行难”、“难执行”、“执行力差”的同时，也要考虑一下执行者是否真正明白执行思路？因为：传达准确，才能执行正确。 2.不追踪的执行等于零执不执行无人追问，执行好坏无人查问，结果如何，不言自明。就算企业是自动档的汽车，也要随时追踪，校正方向，防止跑偏，防止撞翻。在“结果导向”理论风行的时代，都在大喊——“我要结果”！都要“结果”，“过程”谁做？“过程”出错，“结果”能对吗？南辕而北辙，“结果”成“苦果”。所以说，想要“执行的结果”，就要追踪“执行的过程”，这样才能真正得到想要的“执行的效果”。强调——执行执行执行，同时——追踪追踪追踪！否则，执行打折，将折断企业腾飞的翅膀。 3. 不强制的执行等于零这里所说的“强制”，是指强有力的制度。不是教条主义、本本主义的强硬做法。这种执行的制度，是科学的、合理的、可行的。不以规矩，不成方圆；不依制度，执行更难。完善执行的制度，提高执行的力度。最终，以“法治”代替“人治”。可以说，执行制度，决定企业发展的速度。失控的执行，就是失职——我们的职责就是：第一，一定执行！第二，必须执行！第三，绝对执行！一句话：没有执行，我所说的一切、所做的一切都等于零。如何更好地执行？个人认为，首先要获得更多的认同。如何获得更多的认同？那就要多多沟通。如何沟通？那就要多多交流。在交流中沟通，在沟通中学习，在学习中进步。所以，今后我要向大家——多多交流、多多沟通、多多学习！再加一句：多多感谢！否则，很有可能，一切又要从零开始…… 我们在给企业做咨询的过程中，听得最多的就是公司领导抱怨说，我们公司最大的问题就是执行力太差。但究竟为什么执行力太差，则不甚了了。所以，一些企业给咨询公司提的要求就是“一定要帮我们提高员工执行力”，希望通过培训、鼓动等手段把员工的执行力调动起来。对于这类客户，正当防卫。我们一般会婉言谢绝，因为他们的出发点仅仅是希望通过外力激发员工的斗志和工作激情，而没有从内在的原因去考虑为什么执行力不强。力图用成功学的做法去鼓动和激励员工斗志，或许短期内会有一定效果，但是不会长久。往往在一场血脉喷张，令人群情激昂的培训后过不了多久，大家该怎么干活还是怎么干活，不会起到实质效果。这不是管理咨询的特长，也不是我们希望看到的结果。所以，如果把执行力不足仅仅看成是员工缺乏斗志和团队合作精神等，而去采取“头痛医头、脚痛医脚”的措施，其结果是不可长久的。我们认为，企业执行力是企业管理运营机制的外在表现，所以要解决执行力不足的问题，就要考虑执行力背后的系统化管理因素。要系统分析执行力不足的原因所在，到底是制度上的、文化上的，还是体制上的？那我们还是从人的行为特点说起。员工作为一个人，他的行为背后蕴含着丰富的动机或思维因素。他对公司的方针政策、要求执行力差，可能有四个方面的原因：一是他本身就不知道该干什么，就是公司给他的任务不明确，岗位职责不清晰，他只是按照自己的理解在做事，到头来虽然忙忙碌碌但结果并不是公司想要的，所谓的执行力自然不会好。二是他知道该干什么，但不知道怎么干，就是在公司给予其任务和要求非常明确的前提下，由于他的能力不够，或者是本身就把他安排在了一个不合适的岗位上，又或者是他觉得没有意义而不愿意去干，其结果也是公司不愿意看到的，自然没有执行力。三是他知道干什么，也知道怎么干，但不知道干好后会有什么回报。这就是所谓的激励机制的问题了，工作干的很好，业绩也很到位，但却没有回报，干活自然没有动力，也就没有执行力。四是他知道干什么，也知道怎么干，干好后也会有回报，但不知道去影响他人，带动大家成长。这就涉及到企业文化的问题了，个别人干的再好，拿得再多，如果不能带领一个团队集体成长，进而推动公司业绩成长，也是企业不愿意看到的。因此，要分析一个企业执行力不足的问题，就要从以上四个方面仔细探究，发现问题到底出现在那个方面，然后对症下药，方能合理解决问题。下面我们就结合企业实际来逐个考虑以上四个问题的解决指导。一是要让大家明确该干什么，公司的要求和方向是什么。这就是所谓的首先要解决企业的战略问题，明确企业近一段时期的业务定位、发展方向和战略目标，这个目标要贯彻到位，大家要理解和便于执行。其次要根据战略要求合理规划组织结构和岗位设置，明确部门功能和岗位职责，使得各部门和各岗位各负其责，协同承担起企业发展的重任。第三要把企业目标从上到下层层分解到各部门、各岗位上去，使每个人的工作都和企业整体战略目标结合起来，确保每个人的努力结果都会推动企业战略目标的实现。二是要让大家知道怎么干。这就是要把企业目标分解成不同的任务，根据任务制定相应的计划，根据工作计划落实工作安排。让每个人知道在什么时间做什么事情，做到什么程度。同时要根据目标任务的要求，不断总结工作方法和工作工具，通过持续不断的培训使每个人都能所掌握。同时要根据各个岗位能力素质要求的不同，把合适的人安排的合适的岗位上，最大限度实现人岗匹配，充分发挥各类人员的能力和潜力。三是要让大家知道业绩有回报。这就是要建立富有激励性的绩效管理制度，从工作目标或任务出发，结合岗位职责要求，设计好各岗位的业绩指标，设置相应的权重和考核办法。一般来讲指标目标值的设定应该是跳一跳能够得着的，让大家感觉通过努力就能够达到要求，并且获得足够的回报，这样大家才会按照企业既定的要求和安排有序工作，努力上进，进而推动实现企业整体目标，大家也获得足够的回报，这就是企业所追求的理想状态。四是要让大家知道知道如何带动大家成长。要在企业内部倡导积极向上的氛围，因为如果在上述激励体系的规定之下，可能往往是优秀的越优秀，而落后者往往难以赶上成功者的步伐，他们的积极性同样会受到削弱和打击。所以要建立团队激励的氛围和机制，培养领导者带领团队成长的能力，大家都能享受到企业成长的成果才是去我们所追求的终极目标。因此，企业作为一个有机的整体，方方面的问题都是难以互相割裂的，所以一定要系统化思考企业执行力背后的机制问题，从根本建立企业执行力的基础，才是解决企业执行力问题的根本所在。
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