--损失工时管理办法

1.目的:

为明确各类责任归属有利于将损失工时降至最低,从而有效管制成本,制定本办法.

2.范围:

XX产品事业处各SBU制造处(部),直属零件制造部,直属处(部).

3.参考文件:

进料管制程序()

4.定义:

损失工时: 指正常生产过程中投入的人工或机器设备而没有产出的无效工时.

5.职责:

5.1 装配及零件单位生产线长或操作人员

在生产过程中需依当班时间的异动作业状况及时如实的记录生产日报表及损失工时.

5.2 装配及零件各线/课，部主管

5.2.1 负责确认生产日报表,损失工时填写的正确性.

5.2.2 安排及时将生产日报表的详细细真实数据输入进 IEPCCU生产绩效系统.

5.3 产品处IE

5.3.1 抽查生产日报表及损失工时损失项目填报的正确性.

5.3.2 BY SBU或损失类别统计损失工时,针对损失工时状况综合分析,呈报BU及SBU各级主管.

6．内容

6.1 依工令换线:

6.1.1 不同工令,不同系列或不同POS产品换线依IE所颁布换线工时计.

6.1.2 同系列同POS产品换线依IE所颁布换线工时50%计.以上由各SBU制造部签认吸收.

6.1.3 由于急单插入造成二次上线,可加报一次换线工时,由提出单位签认吸收因漏排或排配不当造成,

由责任单位签认吸收因物料损耗超过标准引重复换线的不可加报换线工时.

6.1.4 机器设备故障:

损失工时=故障时间*受影响人数*30%

故障时间以线长通知生技时间为起点,IPQC确认质量合格为终点,并由生技记录在维修记录上.受影

响人数指故障机台,治工具(含)后工站排配表受影响人员.

损失工时由生技课签认吸收.

6.2 新产品量试:

6.2.1 新产品首次生产无效产出者:

损失工时=投入工时

实际发生之工时由制工课/装配制造部各吸收50%.(促进操作者缩短学习时间).

6.2.2 新产品首次生产,有效产出者:

损失工时=投入工时-标准工时*量试产量

由制工课/装配制造部各吸收50%.

6.2.3 新产品依工令第二次生产:

损失工时=标准工时*实际产出数量*40%

由制工课/装配制造部各吸收50%.

6.3 新人训练:

6.3.1 新开生产线/新开生产线成立15(含)天均适用:

损失工时=投入工时*人数*15%

6.3.2 新进员工(以三天计):

损失工时=投入工时*新进人数*30%

由装配制造部认吸收为装配培训,促其培养部门独立经营精神.

6.4 支持其它单位:

6.4.1 支持直接生产单位

a. 同一SBU内部支持由被支持单位直接计入投入 (投入=支持时间*支持人数),支持单位不计投入,

支持及被支持单位均不得计损失工时.

b. 跨SBU支持,支持及被支持单位均不得计损失工时,但需另外填写“SSBU制造成本转嫁单”.

6.4.2 支持间接单位依实际发生的时间计算,由被支持单位签认吸收(支持单位计投入):

损失工时=支持工时*支持人数

6.5 重工

6.5.1 成品FQC判NG,直接回原生产线重工,并计入损失工时，损失工时不转嫁:

他线重工，按支援计,被支援线别须计投入,但不得计入损失.

6.5.2 成品判OK,客户退货或库存重工(原因同客户退货), 重工线别计损失工时.

6.5.3 成品,半成品由于工程变更导致的损失工时依实际发生时间计.

提出变更由提出单位吸收. 客户提出可转嫁者转嫁客户,不可转嫁者制工签认,以上重工可吸收工时,签认时须注明原因.

6.6 特采

6.6.1 来料合格,制成的成品特采出货后,客户退货所造成的损失工时由制工/品管各吸收20%,装配制造部吸收60%.

6.6.2 来料特采后,制成的成品特采出货后,客户退货所造成的损失工时(因来料特采造成的) 由特采申请

单位签认,外购者转厂商吸收,自制者,责任单位吸收70%,品管,制工各吸收15%.

6.7 待料

依实际发生时间计,由责任部门吸收:

损失工时=待料时间*受影响人数

6.8 停工盘点

损失工时=影响时间*受影响人数

6.9 混料,发错料

指非供应厂商责任,否则以来件不良计,由责任部门签认吸收:

损失工时=影响时间*受影响人数 (以标准工时为主)

6.10 停电,停气

依实际发生时间计,由造成事故责任的单位签认,吸收:

损失工时=影响时间*受影响人数 (以标准工时为主)

6.11 教育训练

指以授课方式进行的停产教育训练,损失工时依实际发生时间计由训练中心签认,各部(课)内部吸收.

6.12 工伤

依实际发生时间计,由责任单位签认,吸收.

损失工时=受伤人数*受影响时间

6.13 制程异常

6.13.1 因自制零件不良造成的损失,由责任单位签认吸收.（损失部门须开出异常单,依实际数量,预估处理不良所需的工时）

6.13.2 因零件特采(自制)造成的工时损失,由责任部门吸收.

6.13.3 因外购零件造成的损失工时,按来件不良处理.由制造单位提报给采购,向供货商索赔.

6.13.4 制程不良需开出制程异常单,IE依实际情况,提供标准工时,生产单位必须依IE制定之标准工时提报损失工时.

6.14 外购零件不良

IQC发出来件质量状况统计表及VDCS通知IE确定标准工时.IE定期发出不良项目与标准工时对照表

由此计算损失工时.

6.14.1 需挑选类: 工时转由采购向供货商扣款:损失工时=标准工时*挑选数量

6.14.2 不得不增加异常工站者,需由制造单位提出申请,会签品管,制工及PM,经产品处主管核准后,由IE 依异常工站申请,确定标准工时.工时转由采购向供货商扣款.

损失工时=异常工站标准工时*生产数量

6.14.3 特采零件造成的损失:

损失工时=实际发生损失工时

以上各项损失工时由采购签认吸收,依规定对厂商进行扣款处理,

6.15 大扫除

依实际发生时间计:

损失工时=影响时间*参加人数

由各单位内部签认吸收.

7．损失工时签认及转嫁一律以“SSBU制造成本转嫁单”将损失工时折合金额,转出方及转入方部级主管签认后,进行费用转嫁作业.(实际发生的损失工时将不被扣除,以反映实际生产状况)

8．本办法自核定之日起实施.

9．附表:

SSBU制造成本转嫁单

由于在项目管理中需要对项目和任务的工作量（工时）进行管理，在网上搜到了你们的网站。最初是非常兴奋的，不过简单注册和测试了一下，感觉还存在些问题，而且主要是在管理思路和逻辑上存在的问题(当然这些问题也可能是我对你们的系统还不熟悉造成的，如果是这样也请给我指正)，希望能够沟通一下，你们能够把这个软件做得更好。至少能够满足我的需要，呵呵。

1.主动工时管理：你们实现的这个工时管理只是简单的记录每个人在某项任务上干了多长时间，这种管理方式很多公司都用，以前我也曾经用过，但是效果是不太好的，因为大家可以自己编什么时间干了什么事情，所以我后来逐渐改变了工时管理的策略。一个项目首先进行任务分解并作项目计划（这件事有MS Project就足够了），任务要分细到一个人负责，然后确定每个任务的工作人日，由于项目计划在开发过程中是会调整的，所以任务只确定预计开始时间和预计结束时间供提醒开发人员，然后把不同的任务分配给不同的开发人员去开发。这样每个开发人员事实上被分配了工时，我对开发人员的考核变为一年内完成了多少工时的任务，这样对工时的管理就更主动了。你们现在实现的是一种被动式的工时管理，即先写任务然后由开发者记录我用多长时间完成了这个任务，但是这样其实无法考核开发人员！因为开发人员可以填写虚假的开发时间数，有些人看起来使用很多时间，其实可能是假的。

2.感觉你们做的文件管理有些类似与VSS，总的感觉是做的已经很不错了，但是我还是劝你们不要在这方面多花精力。因为这方面VSS和CVS等已经做的很好了，这就好像你们不必在网上做项目计划一样，因为MS Project已经做的很好了，提供网上共享我看就足够了。

3.系统在批量处理方面有待加强，很多内容都必须一条一条添加，下率较差。劳动。

不过最重要的是第一条，因为这个决定我能否使用你们的系统，你们现在这种管理理念我是不会使用这个系统的。热切希望你们能够改进此点。

工时管理概念的提出：

现代企业中面临的竞争日益激烈，最直接的就是价格竞争导致利润下滑，因此成本控制在每个企业中显得至关重要。企业成本控制应该是全流程成本控制，就是从客户需求受理到产品开发、工程交付到客户满意整个流程的成本控制。理所当然，项目作为很多企业的重要运作方式，如何控制项目成本也是非常重要的，因此就诞生了一个新的概念：项目财务。项目财务的概念非常广，简单的理解就是基于项目维度的财务核算，就是看看这个项目是否赚钱了，是否有利润了。利润的简单计算公式为：利润＝ 销售额－设备成本－人力成本－其他成本。对于一个项目而言，在销售额是在合同中确定的，设备成本可以简单计算出来（有些公司直接通过ERP就导出来了），其他成本如运费等也是可以计算的，况且比例不高。然而最重要，作为项目成本比例非常高部分：人力成本就难以计算。特别在一些企业，一个员工同时参与几个项目的时候，每个项目的人力成本难以分摊，但是不计算显然又不行，就如一个著名企业的总裁说：“人头费不放进去，项目成本永远算不清楚。”，工时管理就在这样的背景下产生了。

说工时管理，你可能很陌生，但要说到5－60年代的大锅饭挣工分，你一定有所了解，甚至很熟悉。工时管理就是像挣工分一样，你每天只要工作八小时，不管干多干少，我就给你记八个小时的工分。在项目中的工时管理中，就是将每个人工作时间，准确的记录下来，再乘以单位人工费率就得到项目的人力成本，如此简单！所以很多人特别是IT人员比较积极，认为开发一个工时管理软件，出台一个规定，要求每个人把工时填进去，到时候一统计不就行了吗？结果往往适得其反，系统开发出来了，项目成员不愿意填工时，或者干脆胡填，我工作一小时，填两小时，甚至三小时。到周末一统计出来，可能其中有一个人工作了而百小时？（每天不休息，通宵工作二十四小时，一周才168小时）我所在的企业就经历过这样的尴尬，辛辛苦苦开发的工时管理系统，就这样遭受惨败，为什么？

工时管理第一步：工时录入与人工费率确定

首先，如何保证项目成员将工时填入系统中？很多企业，公司对项目成员的考核，往往以工作的努力程度来衡量。因此项目成员不想被把每天工作的时间透明化，否则他们就没有自由了（比如知道他出差一天就干了两小时活，公司经理该怎么想？）。同时，项目经理也不想填工时，因为不想把项目成本算得那么清楚，否则就要对成本负责。于是很多企业的项目管理中就没有成本的概念，只关注进度。这时候，企业如果强制要求项目组填工时，他们往往会多填，以显得工作努力，你看项目忙多啊。工时系统是管不了数据质量问题的，怎么办呢？想想，如果我们不但考核项目进度，还考核项目成本，项目经理就会让项目成员少填工时，以降低成本。这时候矛盾就产生了，项目经理希望少填工时，项目成员希望多填工时。这就是问题的本质，如何利用好这对矛盾，让项目经理与项目成员的矛盾达成一定平衡，工时录入问题就能解决，显然，学过博弈论或者有生活常识的人都知道，这个平衡的结果就是大家都说真话，填报真工时——问题的解决办法找到了，但是不是就这样加上一个成本考核就行了呢？没有基准的比较，考核是没有用的，因此还需要一个建立项目成本基准的过程。

企业的变革往往需要和风细雨，企业要做好工时管理，找到了问题的根本点，也不能急于求成，要通过一定的变革，来改变人的习惯，建立项目绩效基准。比如应该先要求成员尽量将工时填到系统，并将填报工时的项目组，成立标杆进行一定的奖励，通过榜样的力量，使项目成员形成一定的习惯，逐步建立企业项目成本与进度的基准，然后，再请君入瓮，慢慢纳入考核，这样经过1－3年的调整，工时管理就基本上能做起来了。

其次，人员费率如何确定？很多人可能会直接把人员日平均或小时工资作为人工费率，从企业运作的角度而言，这是不正确的。打个比方，你招聘一名员工后，除了发工资外，你要对他进行培训，要给他配备办公设备，水电，电话费，办公场地，卫生费等等，这些都是企业的用人成本，也必须要分摊到人工费率，才是准确的。据调查，一个企业使用一名员工的平均成本是其工资水平的3－6倍，因此很多国际企业做法，就是参照一些行业的标准，把人员的平均工资乘以3－6倍，来作为人工费率。（当然不能行业差异较大，你可以通过参照同行业的水平，或者根据本企业财务来计算。如：人均工资＋公共费用分摊等）

公司管理第二步：工时的利用

当一个公司真正把工时管理好以后，除了能比较准确的计算项目成本外，工时还具有其他非常重要的应用：

1、 建立员工能力基线

某一岗位的员工做某一任务花的时间多少，很多情况可以直接反映该岗位员工的能力，经过多个员工多个项目的统计分析后，企业就可以概要的分析出，做某一岗位员工的所需要的平均能力，我们称为能力基线，将能力基线与目前在岗员工的工作能力对比，如果发现该员工能力低于能力基线，企业就应该去分析，是其工作态度，还是工作安排的问题，就要采取相应的培训或者激励方式。如果发现某员工能力高于基线，企业可能需要去奖励该员工，让别的员工也产生更高的绩效等，因此能力基线是成为企业人力资源政策的重要依据。同时当能力基线建立后，项目计划的进度就可以比较准确的估算，一个企业当项目成本与进度都可以清楚的计算出来，项目管理与控制就显得容易，别且可以开展与同行业，甚至跨行业的基准比较。不断的提升员工能力，进而提升企业整体能力。

2、 建立企业资源管理依据

作为企业的高层经理或者人力资源总监，可能都经历过这样的事情：当一个职能经理或者项目经理，提出该部门或项目组人员不够，需要申请加人或者招聘员工，企业如何来判断是否真的需要？有什么依据？如果通过工时计算，我们就非常清楚了。比如一个部门现有员工10人，按照公司上班如每天工作8小时，有效工作时间加入为6个小时，每周上班5填，该部门每周总的有效工作时间至少为300小时.人。如果整个部门的统计工时少于300个小时.人，说明部门工作量还不饱满，就应该不需要招聘新人，而需要加强有效工作时间，比如减少非正常请假，减少员工闲聊的时间等，如果工时统计已经超过400小时.人了，说明部门为完成工作，已经在努力加班，超负荷运转了，这时候，企业可能就一定要考虑为该部门增加人员配置了。同时如果，经过统计发现某部门一年的有效工时远低于其部门的标准工时，说其部门员工工作量可能不饱和，对其部门经理要进行考核，该部门也可能需要裁员以降低成本了。这也避免了，每年职能经理为了争取多的人员配置，争得面红耳赤。

3、 EVM管理方式的实现

EVM在项目管理中是个非常好的概念，可以通过挣值将项目计划，成本，进度联系起来，非常直观的监控与预测项目现有及未来的成本是否超支，进度是否延迟等，但很多企业做不起来，因为没有其中挣值，计划值，实际值无法计算。如果，工时管理做好后，员工能力基线制定出来，每个任务的计划值，挣值，实际值就很容易计算，EVM管理方式就能建立起来。很多时候，企业在评价项目绩效，决定给项目经理或团队进行奖励时，因为项目的差异，很多指标难以直接比较，而找不到比较的标准。但EVM跟项目类型的关系不大，可以在项目之间进行横向比较。因此，EVM的建立，使在企业内，甚至行业间的跨项目绩效比较机制可以建立起来，项目绩效的好外可以直接放映出企业项目管理能力的差异，为公司项目管理能力提升，流程绩效改进提供依据，这一切，工时管理公不可没。

4、 工序管理与BPO成为可能

所谓工序就是为了完成某一工作的一个个步骤或相互关联的任务，工序连接起来，我们可以称为流程或者工作流。当我们建立每个员工的工时，并通过任务的对应，我们就知道该任务的工时，将任务整合到一定的维度，就得到工序的工时。有了工序工时，我们就可以通过分析工序的工时，来判断我们整个流程环节的瓶颈，并通过改善瓶颈而提高流程的效率。对于一个企业而言，其效率的高低，处决于整个流程的系统效率，而不是单个节点的效率。很多企业在面对效率低下的时候，往往无法判断问题出在哪儿。如果有工序工时管理，问题可能就简单得多。

另外通过工序管理，我们能发现哪些工序在企业的成本是比较高的，并且是企业的非核心竞争力的流程。而这些流程可以通过外包给擅长于该方面的第三方，通过直接获取第三方的专业服务，企业不但可以提高效率，降低成本，更可以专注于其核心竞争力的发展。这就是现代流行的业务流程外包BPO（Bvusiness Process Outsourcing）的概念。在《世界是平的》这本书里就介绍到，每个企业都应该利用全球的资源，专注于自己擅长的领域，通过BPO的方式获得更快速的发展，但问题是：现代很多企业，根本不知道哪些流程是自己不擅长的，而不敢外包，导致企业的高成本运作，如果能将工序管理做好，这个问题就变动容易解决，企业就可以在自己的核心竞争力领域集中精力创造更高的价值。

?? ?? ?? ?? ??? ???? ?? ????.

?? ?? ?? ? ????? ??? ?? ?? ???? ??????? ??? ???? ??? ????? ???.

??? ??? ?? ??, ???, ?? ??, ?? ?? ?, ????? ????? ?? ???? ??? ??? ? ???, ??? ???? ???? ???... ? ??? ??? ??? ??? ??? ?? ??? ??? ? ? ???.

'?? ?? ??? 100%?? ?? 80%???'

???? ??? ??? ??? ???? ??? ??? ??? ??? ?? ??? ?? ? ?? ??? ????.

????? ??? ??? s/t? ??? ??? ?? ????..

s/t? ??? ????? ? ?????; ??? ??? ??????

Standard Time? ?????. ??? ?? ???? ???? ????? ??? ???. ????-?? ??? ??? ?? ??? ??? ?? ????? ??? ?? ????.^^