管理分析：A 管理实践---深度，

B 管理理论---战略高度，

C 管理技术（避开失败之处，吸取成功之处）；

管理技术就是把理论的高度和实践的深度相结合，也就是简单说把别人成功的经验与失败的教训告诉你，让你更快的复制别人的方法。

根据民营企业的行业特点，经营模式，经营理念．每家公司发展都有四个阶段，每个阶段都有瓶颈，处理得不好就是危机，处理得好就是转机。

（1）、创业阶段：靠老板个人（人治）

具体表现——表现在老板特别的忙，总是担心别人不会做，事事亲力亲为，老板冲的越快，企业就死得越快。因为你没有培养未来人才梯队,永远只靠你一个人．假如中层干部什么都要我来做，那我还要他们做什么．老板是用来做决策的．你可以把你的想法问我，若是对的，你就这样去做，下次不要问我．如果是错的，我教你，但是学了之后．下次不要再犯错．其实有的问题中层完全有能力去做．但你老板老是抢着去做．完全不给人家发挥的空间．没时间，不敢放权，什么问题都推给老板，老板一人快累死了；

A茫-----忙-------盲

B .救火队长只会往前冲。冲的越快死的越快。曾仕强两种死法——要么被下属弄死，要么被自己弄死．个人动力危机；

如何避免：.a.复制助理b。打造团队c。学习管理知识

（2）、集合阶段：所有制度都不健全．（人治至法治）

具体表现——没有齐心协力，缺乏管理意识，其实老板自己觉得还可以，而中层的主管却留不住，他们跳槽把客户资料都带走了．这个时候要做到人走没关系．形成企业文化，用文字形式把制度留下．就算哪个人做得不好．不是我说你不行，是制度说你不行．我们以前60年代时，社会把国门封闭，我们国家只有落后挨打的份．现在改革开放，你看我们就富了．所以说我们要有新的血液输入．建立起企业文化．用文字形式，制度来约束人．而不是老板来约束人．那样反弹会很大．员工没安全感．Ａ规章制度都不健全；Ｂ中高层管理水评偏低，Ｃ政令不明自己搞团伙。

危机——管理意识的危机；

如何避免：组织制度健全。人员架构完善

（3）、正规化阶段：科学化管理．增加产业链．（法治）

具体表现——正规化管理靠科学．这阶段可怕的危机是官僚主义．谁都不理谁．我是行政的，我是销售的，我是生产的．反正你是行政的，你管不了我销售，我也管不了你行政，就像爱多ＶＣＤ，一夜之间就不见了．公司内部不协调．结果一下子就倒了．公司这时由职业经理人负责．其它股东寻找新的产业链去发展．股东要退出管理．（举列聚成）

危机——官僚本位危机，各岗位职能权限不清晰，下边人喜欢拉帮结派，多头马车，不知道听谁的。各个部门之间协调不好，谁都不理谁（例如：爱多VCD）

解决方案——我们要分工种, Ａ各岗位职权明确．

Ｂ投资者与管理者的分家．科学化管理．

各岗位职能权限分工明确，增加产业链，管理者、投资者分家，减少明争暗斗，由职业经理人打理，剩下的股东去寻找新的盈利点；要走正规化管理的道路必须要学习，学习成功企业先进的管理方法，我们靠运气经营的时代已经过去了。

（4）、精细化阶段：团队智慧化管理 （文治）

具体表现——团队智慧化管理．多元化经营，

危机——缺乏标准化危机．投资者不要插手去管理．免得职业经理不知听谁的好．

解决方案——老板做好三件事：用好人，控好局，掌好财。老板感觉到职业经理不行，可以换掉．各方面形成系统。

人治-----法治--------文治

举例如果您公司目前就处在第二阶段

像您公司现在有没有制度化管理，有没有存在官僚化的问题，假如有那就不得了，到时就跟爱多ＶＣＤ一样．一夜之间就不见了．

企业的问题就跟人生病是一样的道理．假如你身上有一大堆的病，你还跑得动吗？在这阶段，你一定要学习，就算不跟聚成学，也一定要向行业的第一名学．你去了解他们每天都在做些什么，对吧？

所有完善公司的管理，都遵循三个理念，它们是：

(三)、战略定成败，系统定规模，创新出效益

1、战略定成败（做BP机肯定死掉）；企业界发展重要的是战略，不管你现在有多少个亿，假如要你去做ＢＢ机，不死才怪．

（1）、资金战略——短期回报．有钱就有回报，没钱就没有回报．

（2）、技术战略——中期回报．比方说这支笔，你今天可以按一下就擦掉白板上的字，那是你比别人技术领先．当别人技术没有超过你之前，你就有回报．

（3）、人才战略——长期回报．脑白金，黄金搭当的史玉柱，他以前负债三个亿．依然有人跟着他，这就是人才战略．管人就是管思想．毛泽东不会打枪，可以指挥十大元帅．打败蒋介石．诸葛亮不会武功，可以统帅千军万马，靠的就是思想．用思想去掌控和培养人才．

你知道你公司你一不在，为什么就没人管吗？就是因为缺人力资源这一块，您想一想，一两个人去管，管的好才怪？你去看一下那大的公司：华夏电子等，哪个没有人力资源部，其实他们从创业开始就是这样做的，哪怕几十个人的公司，如果他运作的好，他都有人事行政部，我们学院在珠三角地区调查几千家企业他们都是这样过来的。人力资源主要包括以下几点：

包括：A、组织架构的形成与完善（盖房子理论）；假如你要建房，地基只有两根柱子，上面无论有多少砖，总有一天会倒的，建房要科学，我们企业也是一样的。

B、各岗位职责权限设定（垒砖理论，中间漏掉一块砖）；避免真空和交叉工作。

C、薪金体系；，（业务提成制度；经理工资考核制。）

D、绩效考评：像彻砖一样，砖要敲一下，时间长了（比如三年），给经理换一换位了，挪一挪位置。

关键点

（1） 权利责任落实到位了吗？

（2） 福利薪酬完善了吗？

（3） 人力执行到位吗？ 绩效管理

（4） 效果好与坏

（5） 有没有监督系统

（6） 如何达到预期目标

E、招聘体系；永远把公司变成活水而不是死水，永远要有新的血液加入，百分之十的流动率是正常的。

F、培训体系，假如一个企业没有培训体系什么都是空的，世界最伟大的CEO杰克伟尔奇说过：他最成功的秘诀就是培养了一代又一代的接班人。

包括：a、入职员工心态培训

b、公司战略培训

c、个人职业生涯规划培训

d、公司行政制度培训

e、企业文化培训，比如产品就是人品，假如当产品出现问题时，那就是人品有问题，像这些刚开始我们要以文字形式贴出来，员工才会记住，当形成企业文化时，新员工进来老员工会说，产品就是人品啊！人家能接受，就形成了规范，像沃尔玛一样，墙上挂的：一、顾客永远都是对的。二、假如顾客错了，请参考第一条。

f、技术技能培训

g、个人能力和素质培训，起码是中层，任何一个人的能力都不是天生的，一是靠经验和学习，靠外业的力量来帮助，比如说：松苗栽到花盆里永远长不成参天大树是一样的道理，所以让你中层快速成长，只有放他去外面学习。

（四）、衔接内容：员工从入职起就开始抓培训，人力资源部门特别重要；企业木桶原理

一家公司就象木桶；一只木桶能够装多少水取决于木桶中最短的一块木板的长度，而不是最长的那块 。

企业的各种能力，比如生产、研发、营销、财务、人力资源、行政等管理能力都是企业的木板，各项能力的强弱是企业能装多少水的关键。

增强了自己的薄弱环节就提升了本身的储水量

经营系统九大部分：

1、战略；2、人力；3、管理；4、执行；5、生产；6、销售；7、财务；8、服务；9、企业文化

企业经营五大风险：

1、政治； 2、政策； 3、战略； 4、财务； 5、战术

如何对员工进行思想统治？如何让企业做大做强和做长，老板一定要清醒地认清局势，提升自身能力，关键是完善架构、配备第二批队伍。管理→执行→生产→销售→财务→服务→企业文化；

五年企业靠老板，十年企业靠团队，十年以上企业靠企业文化。企业文化就是老员工的文化．（老员工文化就是老板的文化，假如老板你穿着拖鞋上班，你的员工也就会穿着拖鞋上班．你老板天天打麻将，员工也就会天天跟着你打麻将．）

（例如：沃尔玛员工下班后在公车上为客户让座的故事）；老板爱学习，员工也爱学习，尤其是主管那一层永远是跟着老板跑的，假如你不学习，而你的主管每天都在学习和进步，最后的结果就是跳槽，

（五）、企业分成五大人才梯队：

每类人才侧重点是不一样的：（1）决策领导力梯队：高层——思辨力（营销战略、市场定位类）

（2）研发技术梯队：技术人才——专注力，专业知识决定企业高度，

（3）中层管理梯队：中层——执行力，方针政策执行到位，

（4）行政梯队：客服人员、前台——亲和力，

（5）基层销售力梯队：基层、业务员——说服力，

（六）、让我们来分析一下一家公司的三层，他们到底是为了什么而跟你在一起打拼？

A、 基层员工：重视利益------解心结。

解决办法——a、薪金体系（底薪+提成，或计件）

b、奖罚分明（现场发钱让别的员工看见）

c、树立标杆，当众表扬，让优秀的更加优秀，同时让所有员工都知道，也朝这个方向努力，形成一个良性的竞争氛围，

B、中层员工：重视事业-------给发展平台。

解决办法——a、有没有升值空间（给他规划远景，画饼，让他的前途和你的

规划绑在一起

b、能力能不能得到提升

C、公司战略规划，职业生涯规划

C、高层管理：重视理念-----给山头

解决办法—— 1、在员工面前方向一致、口径一致、目标一致。

2、选拔高层尤为重要。

3、好的事情向下传播，坏的事情向上传播

4、股东就是发动机

5、给有能力的人，前面放一座金山，后面放一匹狼，

（七）、分析顾问公司-------不同顾问公司，给客户带来不同的结果。

（1）反映层-------四流的咨询公司

（2）学习层-------三流的咨询公司，只是到了学习意识

（3）行为层-------二流的咨询公司，呼唤行动

（4）效益层-------一流的咨询公司，效益导向

企业和咨询公司合作，往往顾问效果不好的原因。

1、没有选对大型顾问公司——老板决策失误，找医院没找对地方；

2、选对咨询公司，效益还不好，为什么？找到地方没有找对专家——找对大公司没找对老师；

3、找对了专家但效益还是不好？为什么？诊断有误——找对人但方子是错的；

4、诊断也对了，效益还是不好？为什么？因为我们没有配合执行。高中层管理人员不重视，能力没有提升，最后不了了之，所以还需要经历一个过程；

（八）．正规化管理道路从文字权限开始，假如我们听几次培训就能立马让企业发展起来，那也并不现实，但是我们说培训最关键的是抓重点，把最短的一块木板补起来，我们要治病，是选择大医院还是小医院？是选择正规的还是选择江湖游医？小顾问公司3年5年都是那个样子，他凭什么教你？其实您的企业好与坏与我一点关系都没有，但今天我们相识，我才给你讲这些，说句实话，你们这些民营企业，也不容易，挣的都是血汗钱，我们做得了就做，做不了就不做，花点钱是小事，但是耽误别人时间可是谋财害命啊，企业长期积累下来的问题不可能一次性就解决，像我们全国有18家分公司，特别是厦门分公司刚刚来到咱们闽三角还不久，所以我们会推出一些新的市场战略，我们打算先扶起前40家企业作为我们的标杆客户，整个聚成厦门的老师长年都为你们做保健医生，你企业不断地发生问题，我就不断地帮你解决，就算我解决不了，我也可以请专家顾问团帮你来解决，做生意不是为了赚取利润，而是为了赚取人心，所有的公司光想赚钱是做不大的，最关键是能够双赢或者多赢，共同成长，共同进步。

借古言来引导大家一条明路：读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数；阅人无数，不如名师点步；名师点步不如贵人相助；贵人相助，不如踏进聚成一步！

（聚成企业管理顾问有限公司）

王君