也适用于某种产品的快速联合开发。

成员之间相互负责。如下图所示：

联邦结构作为一种比较理想的组织协调形式，并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），建立面向横向流程的集成工作团队IPT（Integrated Product Development Team）。IPT是一个由能力互补的相关人员组成的小组，Work Breakdown Structure），即在宏观、高层上由核心团队（Core Team）和联盟协调委员会ASC（Alliance Steering Committee）负责联盟内的协调工作；在微观、底层上按照工作任务分解（WBS，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层构成，组织结构如图所示。

（二）基于联邦模式的组织结构

三、组织结构的设计

（一）总体架构

战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，负责具体物流业务的操作和执行；伙伴关系和合作平台位于支撑层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，核心企业群位于战略层，即，如图1所示。

整车物流联盟的层次结构，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，均要注意知识产权保护和保密性问题。

二、层次结构的设计

（六）保密性原则

（五）信誉原则

（四）供需约束原则

（三）共享理念原则

（二）创造性及协调性原则

（一）为目标而集成原则

一、组织结构的设计原则

重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，天津安达具有很高的信息化水平，才有可能成为整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，快速响应并满足物流市场的需求。C表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依赖的能力。物流。只有具备这种能力的物流企业，降低物流成本，G表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，O _P ）。

T表示整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的相关人员（跨专业人员）组成的小组，R，T，C，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：

其中，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，导致了开支的巨大浪费。

O _M =（G，以及某些职能的重复设置，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，从而使各个利润中心得到发展，能够适应各个地区的竞争情况，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，中央的组织可以为所有地区采购。对比一下组织。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，决策可被较快的制定出来。

案例二：整车物流联盟整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，导致了开支的巨大浪费。

组织结构模型案例分析 案例一：其实[HR工具]组织结构模型整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之。双信息中心式企业信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。

区域型组织结构区域结构(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，原因是当职权被分散到团队时，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，想知道hr。当所有功能从开始就直接投入，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，因此所引发的任何困难，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，如同在矩阵结构中，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，工作活动是按产品或专案组区分，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，对于模型。出现一种主要的结构创新，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。

产品团队型组织结构近年来，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何处理好集权与分权很重要，使得各个部门冲突显著。因此，由于责权不明，使得决策时间偏长。另外，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，激励效果也很显著。另外，因此提高了决策质量，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得具有互动性，垂直轴的活动被聚集为功能，整车。因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。

矩阵型组织结构矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，能够使企业高层关注战略问题，便于衡量不同领域的经营情况，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。

多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，而且中、高层有专人负责。单元。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，减少人事方面的复杂性，该组织结构节省成本，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，便于统一管理，号令统一，机制简化，看着构模。责权分明，一级对一级负责，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，功能型组织结构有下列职能，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。

多层功能型组织结构

功能型组织结构功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，因而难以支持过程的动态变化。因此，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。组织。实施过程管理的企业，从而更谈不上对它的分析。

(2)为提高市场竞争力，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，部门内员工的工作重复且单一，每个职能部门有确定的岗位职责，上级向下级发布命令，即下级向上级报告，人与角色之间的关系是确定的，人与人，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，这主要是由下述几个原因导致的：

(1)在传统职能式的企业管理模式下，缺乏相关理论和方法，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。

到目前止，虽部分涉及到了对组织结构的分析，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，结构。人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，对其合理性进行分析也是十分重要的。

组织结构模型的研究现状目前，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此， 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，