1.东方式集团内部运作的复杂性 各个子公司单体的战略加起来并不等于集团的战略，正如局部之和不等于整体。集团还要在子公司与子公司之间进行组装，把资源和价值在集团内挪移到到一个最佳产出的位置。 这种打上东方式集团烙印的产业组合的做法在单体公司里面就想不通了，我单体公司应该是全活人，是一级独立法人，人财物、产供销应该是我全部抓起来，母公司通过三会(股东会，董事会，监事会)来参与运作履行出资人义务不就得了么?很多空壳名义集团正在承受这种子公司的非难，而很多实现集团管控的企业已经过了这个时期，不再探讨这种问题了。 东方式集团公司往往倾向于让各个子公司之间缺胳膊少腿，最后把它们组装在一起，既形成了一个强大的关联，又使得子公司与子公司之间容易协同，最后还使得子公司不容易相互脱离。脱离了以后到社会上去，发现自己单干不如在集团里面干好，这样的话，会促进大家的向心力，公司。所以集团的思考方法和单体公司思考方法根本上是不同的。 单体公司只能照顾局部，集团公司照顾的是全局，集团公司在设计之初就会建立一些这样的原则:集团怎么运作每个子公司。有些只是我的一枚棋子，随时可以牺牲;有些短期使用，就把它牺牲掉;有些用中长期使用才能把它牺牲掉，有些我要养一辈子。而这种组合、这种整体设计恰恰是单体公司所不能设想的。再次单体公司的高度不够，它只想的是我这一块核心竞争力怎么突出，怎么做得更好。而在集团公司里面，不仅要求每个子公司核心竞争力突出，且还要给我母公司产出一些其他的东西，http://www.5law.cn/info/a/minshang/gongsi/2012/0307/194432.html。比如说你在经营过程当中，是不是有品牌产生，是不是搞到一些政治资源可以给我母公司共享，是不是客户可以给其他的兄弟单位共享，你既要完成自己的经营任务，又要给母公司和其他兄弟单位贡献一点什么东西。单体公司要吻合本行业自然规律和属性，但集团要求各个子公司不能按自然属性来事，要按我给你的赋予属性赋予角色赋予功能做事，而不是按正常规律，换言之有可能牺牲局部，扭曲正常价值，但这恰恰是创造价值的关键。 2.集团型公司里面重要的不是子公司，是子公司之间的内部交易和战略协作 集团公司里面各个子公司之间，除了各自向社会上经营以外，还要有内部交易，这里面的所谓内部交易就是它的定价，并不是参照社会上的，有时候可能以更高的价格收购。集团内部收购，为什么要给你一笔资金支持子公司的发展?为什么要子公司支持你的下游的另外一个公司，而不管是占便宜还是吃亏?一般不会按照市场规律来进行这个交易，这也是集团公司最厉害的一点。内部交易替代市场比市场更先进。假如母公司让甲占便宜，甲可以最终实现最大价值的话，就让甲占便宜，反之就让乙占便宜，这个发言权是母公司调度的，而且不能从专业的维度去思考这个问题。从专业上来看的话，母公司这样调度或那调度，你会觉得很无厘头，你凭什么这样调度，但是在母公司看来，这个调度就是对的。 集团还会通过多次内部交易隐藏利润产生的结构，使得不易被模仿和超越。完成一串眼花缭乱的内部交易调度，既让竞争对手看不清楚你到底是怎么创造价值的，又让竞争对手模仿不了。像当初联想就慨叹过，之所以模仿不了戴尔，不是戴尔难以被理解，戴尔的直销模式，人人都看的懂。但是戴尔里面各个子公司之间一连串的内部交易，因为内部交易做的太多太深了以后，隐藏了真实利润的产生，所以我们学不到。这恰恰是一个集团公司最为奥秘的地方，即集团的内部运营结构到底是怎样的。 我们既要思考每个子公司的竞争力建设问题。还要思考怎么把各个子公司组装在一起呈现一个复合竞争力，这才是集团化发展的最为挑战的地方，如何引领复合式的发展。每个子公司都未必是最好的。就像我手上在打牌的时候，抓了一把烂牌，但是我仍然能够打出一手好牌，把我的另外上家下家都关住，这才是集团战略的奥秘。打组合、打组装、打协同，打群架。(作者:*集团总裁--白万纲)
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