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最近，奇瑞汽车与江淮汽车的重组又被媒体提上讨论的焦点。江淮掌门人左延安的离职给两家企业的重组提供了又一次整合的机会。
无论从国家政策还是安徽省的地方政策，两家汽车企业的重组基本都是大势所趋。
安徽省2009年出台《安徽汽车产业调整和振兴规划》。这个规划明确提出：大力推动汽车企业联合重组。加大改革力度，支持奇瑞、江汽、华菱、昌河、扬子、全柴等按市场原则在省内进行联合重组，力争形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团，进入国家重点支持序列。
而此前的实际情况是：奇瑞2008年生产轿车35万辆，江淮汽车生产汽车20.8万辆。要达到产能100万辆的规模，双方重组是最便捷的途径。
国务院2009年推出的《汽车产业调整和振兴规划》中也明确了奇瑞作为区域重组的领军企业的地位。规划就汽车产业重组明确规定：支持奇瑞等汽车企业实施区域性兼并重组。
既然国家与安徽都倾向于奇瑞牵头重组省内企业，那么为什么安徽的汽车企业重组迟迟没有到位呢?
其实，他们遭遇的问题与前一段时间发生的长安重组相类似。
前一段时间，当长安准备对昌河汽车进行整合重组动作的时候，由于遭遇昌河汽车工人的抗议而被迫停止。为什么?
2007年的上汽集团与南汽集团的重组，在某种程度上是比较成功的，其中的一个原因就在于南汽集团的当家人王浩良的作用。
王浩良先生曾经表示，他到南汽的重要任务之一就是对南汽的现行体制进行改革，而改革具有很大的难度。
可以说，王浩良将上汽南汽的合作作为自己职业人生的关键一站的态度，为上南合并的顺利进行做了有力地铺垫。
也正因为王浩良的态度，上汽派出的以陈志鑫为首的上汽高层才能顺利接管新南汽的运营。而上汽对于南汽部分高层的调整也以换防为主，将原来南汽的主要领导调往上汽享受高层待遇，不至于让南汽人感到自己的利益受到伤害。
任何的重组，最终都会落实到人的重组。奇瑞与江淮的重组，困难就在于双方的企业领导人都是非常有成就的汽车业内人士，谁重组谁?重组以后以谁为主?都是很难拿捏的一个问题。
左延安的离职也许给两家汽车企业的重组带来了一些机会，但是也不能说就没有任何的困难。毕竟，江淮的原班人马都在。
有一种说法是成立两家企业之上的联合公司进行形式上的重组。这种重组的可能性是有，但是联合公司的领导者由谁掌舵，将是很困难的选择。
不过，如果成立联合公司的话，能够在以后逐渐将奇瑞与江淮的人事进行有效合理地调整，以让两家企业的管理人员与机构逐渐融为一体，那这种重组就会最终走向成功。
长安在整合昌河汽车的过程中，其实遭遇到的障碍之一就是一个人的问题，特别是管理人员利益安排与平衡的问题。
其实对于一般的工人来讲，昌河的归属与他们并没有太多的关系，从长安汽车长远的发展角度来看，昌河汽车的生产基地与现有工人都不可能被放弃，因为长安汽车作为国家重点支持的集团企业之一，未来必然是不断扩大规模，昌河汽车现有的生产基地不仅仅不会被弃用，反而更应该被利用。只要基地在，工人的利益自然就有保证。至于谁来领导，也一般员工的利益无关。
兼并重组当中利益攸关的基本都是高层的管理人员，甚至包括一些中层管理人员。所谓一朝天子一朝臣，当高层领导更换以后，管理层的调整必然成为事实。因此，要想重组顺利进行，首先是需要让现有的各个方面的管理人员的利益得到相应的保证，特别是被重组一份的管理人员，如果在职务方面有所丧失的话，适当在经济利益上进行补偿是必要的。
很显然的是，长安这次重组虽然符合整个长安汽车集团的长远发展，但是却没有将相关人员的利益与感受考虑周全。不管是昌河铃木的资质注销还是转移，都需要通过提前的沟通来理顺各方的利益关系。更何况这次牵涉到的利益方面包括了长安、昌河、景德镇政府、马自达汽车、铃木汽车五个方面的利益关系。
当然，这种人事方面的沟通，有着程序方面的考虑，但是具体相关人员的具体沟通策略、沟通技巧，甚至人格魅力都是沟通成功与否的关键因素。同样一件事情，不同的人说出来，效果不同甚至相反就是这个道理。
古人云：不治人，难以成大事(当然，治人不是整治人而是管理人)。因此，在兼并重组的整合过程中，知人善任非常重要。担任兼并重组的管理人才，不仅仅要有相当强的业务能力，还要有博大的胸怀与气质，以及人事管理的能力。
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