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浙江广播电视大学“人才培养模式改革和开放教育试点” 行政管理专业专科毕业论文 论文题目浅析 中小民营企业人才 管理的问题及对策
学生姓名 学号 指导教师 专业行政管理 年级 学校浙江广播电视大学
论文摘要 现在在中国，中小民营企业已经成为推动中国经济发展和社会进步的中坚力量。可是，由于一些内在的、历史的原因，中小民营企业可持续发展的速度正日益减缓，而其中对人力资源管理的失利正成为其主要制约因素。本篇论文通过对我国中小民营企业现状及用人机制的分析，提出问题并进行问题研究，同时，借鉴国内外一些先进的管理经验和管理理念，针对企业中诸如企业人才管理的“家族”特征、企业的管理方式、企业僵化的分配机制、企业的内部沟通、企业家个人的素质等核心问题，提出解决方案。 关键词:中小民营企业;人力资源管理;对策分析。
前言 改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。 人才是当今企业竞争最关键的因素之一，在21世纪知识经济时代,企业人才竞争日趋激烈,企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的核心竞争力，因此民营企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，减少人才的流失。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，中小民营企业人才流失现象也随之出现并成为无法回避的事实。目前无论是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败；家族管理不行，外人管理又不放心。中国民营企业发展到今天也就是几十年的时间，还没有完全沿袭至二代、三代。但是企业制度和管理模式上的“家庭情结”已经困扰着绝大部分的民营企业。虽然民营企业中有很多非常成功的例子，但是不少民营中小企业正在演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。本人仅对这类中小民营企业在人力资源管理方面存在问题谈谈自己的看法。 一、概念 什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 二、民营企业人力资源管理的重要性 人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。它需要每个企业老板按照企业的规律思考企业的人力资源管理问题，运用管理手段来解决人力资源问题，不断提高对人力资源的认识水平，促进企业良性发展。 当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，松下幸之助也曾说“企业最好的资产是人”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 三、中小民营企业现状情况分析 1978年市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。 中国“入世”后，以家族制为重要特征的民营企业在带来难得的历史发展机遇的同时，也将面临着从未有过的严峻挑战。中国民营企业要想在激烈地国际竞争中立于不败之地，就必须高度重视自身的人力资源状况。中国民营企业人力资源的主要问题就在掌握企业命脉的企业家素质过低，以及人力资源管理的理念没有得到充分体现。唯有在提高企业家素质及理念和制度方面进行变革，建立科学的 人才管理机制，才能抓住机遇，迎接挑战，做大做强企业。 民营企业虽然规模不大，正处于起步阶段或成长初期，但通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，他们已完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力，可此时他们却在不经意中停了下来，迷失了目标 和方向，迅速衰败.概括成因，主要表现在以下几个方面：企业人才管理的“家族”特征、企业僵化的分配机制、企业的内部沟通不畅、企业家个人的素质不高、管理体制不够健全、产权结构不合理、人才机制不灵活等等。 （一）人才管理的“家族”特征和“家长式”特征 在企业管理中，重要职位基本由家族成员担任，实行家族式领导。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替经营行为规范。家族成员自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，时时以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，与吸引来的专业管理人员发生磨擦冲突，并将他们排斥在“圈”外，有一种排外心理。“外来”员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入家族圈内，其抱负得不到施展，很难有成就感，无奈只好走为上策。 家长制是家族企业最为普遍的文化样式，但在这种企业中，由于讲究上下等级观念，家长拥有企业的生杀大全，家庭成员对于外人一般持不信任态度，并 对非家庭成员进行监督。企业的非家庭成员雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。 家族式经营导致人才晋升难,发展空间小,企业招不到人才。由于大多数民营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。相应地,则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用,把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当做“外人”,一律拒之门外。 （二）民营企业的管理方式会出现信任危机 民营企业在壮大之后，管理者也有了实行现代化科学管理的要求，然而仅靠现有的家族成员、元老的“忠诚”已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。因此，对人才的需求也越来越迫切。而事实上是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙。对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，甚至要考察若干年。总认为既可信任又有才干的人太少。这实际上是民营企业在人才观念上的一种短视和浅薄。有人这样概括民营企业老板用人的观念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接导致对民营企业的信任危机，更缺乏在国企里拥有的向心力和归属感。许以重金，委以重任；表面上放权放手，背后却疑虑防范；如此令不少民企人才心寒齿冷。 （三）民营企业僵化的分配机制，仅靠“高薪”很难留住人才 目前民营企业引进人才主要靠高薪聘请，并且在短的时间里赢得了良好的口碑。但今天现实的问题是，仅仅凭高薪已很难真正吸引住人才。面对知识经济时代，老板与人才在分获企业利润上缺乏合理的比例关系，人才的智力付出与获得的回报不成正比。人才与民企老板缺少相对稳定的利益共同体，人才永远是高级打工者，企业的兴衰荣败对人才无关紧要。当人才认为向他这样的人在社会上应得的报酬远高于老板所给的报酬时，人才很容易“这山望着那山高”，死抱住原有的分配机制不变使得人才留不住，引不来。现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——那就是资金与智力的合作。 （四）没有顺畅的内部沟通渠道使人才很难真正融入到企业管理当中去 由于民营企业家族制裙带关系的原因，还会出现一个奇怪的现象，当企业有一个重大的决策，或者此决策仍然在酝酿之中时，不少家族的成员都已经在“纷纷议论”，当他们认为你也是知情人之一，殊不知你仍然是一个局外人。没有开放、透明顺畅的内部沟通渠道，久而久之心态再好，要求再低的人也会被这种不正常的现象拖垮。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策而不是接受传了好几手的信息。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业中的位置，是影响人才忠于职守的一个重要方面。 高学历、有能力的人，他们不在乎吃穿，不在乎报酬，在乎能不能干一番事业，在乎能不能实现自身的价值。对于这样的人，你要充分信任并授权给他们，让他们觉得自己是舞台的主角，有发挥的空间。 （五）企业家个人的素质直接影响着人才的稳定 企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很大程度上对人力资源管理人才的稳定等方面的缺欠负有直接责任。民营企业家自身素质的提升，直接有助于其人力资源管理的改善。 民营企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起着重要作用，反映了企业家的人生哲学和综合素质，同时也反映了在民营企业家主导下的整个企业员工队伍的整体素质。然而一些民营企业家这样认为：“自己的企业，自己就是一手遮天，有谁能管得了”。“我说什么就是什么，我喜欢谁就是谁”！无论企业做的多大，仍然将赚钱作为唯一的目标。有这种思想的企业家对“人”的态度可想而知，只把自己当“人才”看，迷信自己以往的个人经验，忽视了团队精神，忽视了人是精神与物质、理智与情感的综合动物，有能力的人最需要的是找到感觉。人才的自我价值得不到实现，最终导致人心涣散。企业家也由开始的物质匮乏状态走向了最后的精神匮乏状态。人生有等级，但并不表示人与人之间没有更多的共同点。人生的机遇和背景不同，个人的努力不同，造就了人生的千人万相。企业家在展示自己，同样地，你的员工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允许他人自我实现。把别人当作人才或人来看，做到这件易事，是人生境界达到一定高度的一种表现。 四、中小民营企业人才管理的对策分析 随着越来越多的具备较高素质的人下海经商，随着国有企业的转制，随着中国的加入WTO，国内各行各业都出现了激烈竞争的局面，这对我国民营企业无疑是个严峻的挑战。想知道公司法全文。民营企业要想站稳脚跟，获得更大的发展必须进行多方面的改革。人力资源管理也要紧跟时代步伐，改革创新，为企业赢得机遇和发展。为了企业的良好发展我们的中小民营企业必须从以下几个方面进行改革： （一）解放思想,转变观念。 当前,我国大多数民营企业属于家族式企业，对人力资源的管理仍停留在传统的人事管理阶段,大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,工作方法未见改进,工作地位未受重视。因此,在现阶段加强民营企业的人力资源管理已迫在眉睫。从强调重视对物的管理转向对人的管理,是管理领域中一个划时代的进步。民营企业的决策者要解放思想、转变观念。把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来,认识到人力资源管理不完全是人事部门的事,而是各级管理人员的职责,尤其是企业高层管理人员的职责。为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。 （二）提高民营企业家素质 首先要解放民营企业家。 尽管经济学家熊彼得将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等，但如果将民营企业家的时间过多的耗费在各种会议以及应付各种检查、处理同各部门的关系上，无疑是对具有高度创造力的民营企业家才能的一种浪费。只有最大限度地减少民营企业家的无谓劳动，民营企业家才有时间去思考企业竞争力的提升，思考自身素质的提高。解放民营企业家同时还要避免权力对企业经营的介入。权力的介入不仅是滋生腐败的温床，而且造成民营企业竞争的不公平，扭曲民营企业家的经营观。解放民营企业家既包括政府与社会解放民营企业家，也包括民营企业家对自身的解放，在企业内部建立合理的治理结构并进行科学授权，将自身从繁杂的事务中解放出来。 其次，正确评价民营企业家的素质现状，树立正确的高素质导向。目前，民营企业家素质提高缓慢的原因之一就是对民营企业家的素质现状缺乏正确的评价。没有一个客观科学的评价标准，素质提高的方向就不明确，民营企业家的素质差距也就不明显。一个不正确的评价标准还可能带来错误的导向。经济生活中一些通过不诚信行为获得暂时利润而受到政府表彰的企业家并不少见。这对于提高民营企业家素质是非常不利的。因此，应尽快建立专业的人才素质测评机构，建立正确的民营企业家绩效评价机制，合理评价民营企业家的素质与经营业绩，统一对民营企业家素质的认识，树立正确的高素质导向。 最后，加强对民营企业家的专业培训。企业家的素质有些是先天的，如性格特征或悟性高低等等；有些是在工作与生活中养成的，如待人接物或团队精神等等；有些则是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分。人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。 （三）建立现代企业管理制度和科学有效的企业激励机制 产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的约束机制；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以，我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。 随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。 目前，我国民营企业普遍存在着这样的现象：一方面员工文化素质相对比较差，中学、小学文化程度的员工占了相当的比重，大多数员工只能从事一般的简单劳动，真正懂得经营、管理、技术的复合型人才很少；另一方面又存在一些有能力、有经验的管理者，包括企业中的技术、业务骨干流失严重。人才的高度匮乏成为民营企业发展的瓶颈。因此，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得极为重要。 建立科学有效的激励机制。一是要明确企业聘用和留用员工的标准,对员工进行科学的招聘、选拔和任用。明确在什么情况下解聘,在什么情况下长期聘用,在什么情况下予以提升等等,使员工明确自己在企业中的地位和前途。二是要建立科学有效的业绩考核体系。实行具有客观性、可操作性和可检验性的考核标准和考核办法,从员工的岗位重要性程度、技术含量和技术经验、业绩考核、特殊贡献等多方面进行考核,防止由业主或管理者凭个人主观印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中,对家族内外的人员,对企业资历深浅的人员要做到一视同仁。三是要建立员工的对话制度。广泛听取员工的意见，让员工对管理提出问题和建议,采用民主的管理方法。必要时,可组建工会,让员工和业主共同来关心企业的前途,维护共同的利益,形成团队精神和先进的企业文化。四是要重视员工的教育培训。作为在知识经济时代生存的企业,不可忽视对人力资源的投资,对企业员工进行技术和技能培训,最终受益的应该是企业和员工双方。对期待接受继续教育,并愿意学习后返回企业的员工,企业完全可以通过签订公证合同等方式,资助其深造,对企业而言这也是一种投资回报。 （四）重视与员工的沟通，改善人际关系，为企业员工提供必要的发展空间和成长机会 家族企业必须打好的基础是与员工的关系。对家族企业来说，善待员工就是善待自己企业的未来。怎样让员工愿意为一个属于家族的企业付出努力？企业首先要自觉地为员工付出努力。普通员工关心什么问题呢？无非是对人的尊重、公平的待遇和发展机会、规范的制度、健康向上的文化。 良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。 由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。 （五）构建科学的人力资源管理体系和树立“以人为本”的企业文化精神 建立全面、完善、可行的人力资源管理体系,才能提高管理水平,体现企业宗旨和价值观,当前民营企业急需要解决的管理问题有：首先，是要进行合理的组织设计,科学分工,职责分明。凡事均由“老板说了算”的家族化管理方式是制约民营企业发展的“瓶颈”,而要突破这一点就要进行合理的组织设计,按照现代企业制度的要求,健全法人治理结构,形成责、权、利相一致的组织体系。在组织结构中,保证按需设岗,按岗聘人,做到人事相宜。整个组织应该是“事事有人做”,而不是“人人有事做”。其次，是建立科学的人才选拔机制。无论是家族内部,还是家族外部的人才,都应该有平等的竞争机会,都应该受国家法律法规、企业规章制度的监督和制约,而不是仅仅靠家族的道德规范来制约。最后，是要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同,体现劳资双方的权利和义务,明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准,改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件,依法落实员工的社会保险。 一家民营企业老板说：“做企业就是做人品。”一个优秀的品牌，是产品、人品的结合，做人要讲诚信，做企业更要讲诚信。反映在企业文化中，就是讲究人品与事业心，这是忠；要对社会、员工要有责任感，勇于承担责任，有错必改，这是诚与信。人品是品牌的基础，是最重要的企业公众形象，它代表了这个群的 精神境界。选拔领导人要以德为先，以能为基。 树立“以人为本”的管理态度。在知识经济时代,我国的民营企业如何经营和管理,才能在市场经济的大潮中立于不败之地。关键是要做到“以人为本”。只有这样,才能聚集各路人才于麾下,才能“得人才者得天下”。首先,应重视人才,求贤若渴。民营企业要树立“以人为本”的观念,以“精诚所至,金石为开”的精神去寻求和网络各路精英,企业在激烈的竞争中才能应付自如,做强做大也就有了坚实的基础。 企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。 五、结束 语 人才资源是第一资源。人才问题是我国发展经济、提高综合国力的重要问题。企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说：“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”我们不是-味的批评民营企业在人才问题上存在的弊端，不是全盘的否定。而是列举以上几点现状，与企业家共勉。让我们一起重视人才资源，携手作好人力资源管理工作，提高企业管理水平，将我们的民营企业做强做大。 留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。不断完善企业法人治理结构，规范企业行为，增强制约机制和管理机制，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。企业应警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。 参考文献： [1]郑晓明，《人力资源管理导论》，机械工业出版社，2005年5月 [2] 彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年1月 [3] 李亚，《民营企业管理概论》，机械工业出版社，2006年1月 [4] 李亚，《民营企业公司治理》，机械工业出版社，2006年1月 [5]周三多、陈传明、鲁明私， 《管理学一原理与方法》，复旦大学出版社， 1999年 [6]肖艳，《家族企业的制度结构研究》，上海财经大学出版社，2006年 [7]王连娟，《家族企业传承潜规则》，中国人民大学出版社，2006年9月 [8]张厚义、侯光明、明立志、梁传运，《中国私营企业发展报告》，社会科学文献出版社，2005年12月 [9]张德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，1999年 [10]李亚，《民营企业人力资源管理》，中国方正出版社，2003年1月 [11]谢晋宇、王英、张再生， 《企业雇员流失》，经济管理出版社，1999年 [12]杨剑、白云、朱晓红，《人力资源的量化管理》，中国纺织出版社，2002年11月 [13] 常光华张建军，《民营企业内部管理》，中国水利水电出版社，2005年4月 [14]林汉川、邱红，《中小企业战略管理》，对外经济贸易大学出版，2004年1月 [15]龚蕾，《私营公司成功之道》，企业管理出版社，2001年2月 [16]中石，《私营公司管理手册》，企业管理出版社，2002年1月 [17]潘晨光，《中国人才前沿》，社会科学文献出版社，2005年11月 [18] ]仇雨临，《员工福利管理》，复旦大学出版社，2004年2月 [19]么子国， 《留住人才》，中国时代经济出版社，2002年 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