一位营销总监的辞职信(很是经典)

一位营销总监的辞职信(很是经典) 2012年7月15日 20:30:25 分类: 好文分享

正文

【弁言】

某企业，曾花了半年时刻，到另一家闻名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时刻里，这位年仅26岁的营销总监就把事变搞得绘声绘色颇有后果。然而，就在各人都广泛看好这位年青的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?

【正文】

*总：

转眼间，我来公司已三个多月了。

回顾三个多月以来，真是一言难尽。既有后果，也有不敷，但，尚有许多的无奈和心伤。

大概下面许多话都较量厉害，较量直接，大概有不少不成熟的处所，大概有不少欠思量的处所，事实到公司的时刻还不长。但我的目标只有一个，那就是：但愿能对公司的成长对公司的成长有所裨益，但愿公司的来日诰日走得更妥当一点，走得更康健一点，走得更远一点。

这就够了。

革命是为了什么?

革命的目标是什么?

从汗青和实践来看，革命无怪乎两个目标，一是颠覆;二是改善。

那公司招我来的目标是什么呢?从进入公司的第一天开始，我就一向在问本身这个题目。这个题目，大概当初公司和我都没有当真去地思量。但这个却是公司为什么请我来的基础点，也是我为什么到公司来的基础点。正由于没有思量清晰，以是到本日，就呈现一些本来就没有须要呈现的题目。

终于直到此刻，公司和我，固然没有颠末坦诚地沟通，但各人互相却也终于知道：公司本来并不必要一个营销总监;公司大概更必要一个又一个的地区司理，一个又一个可以或许把烂市场死去活来的地区司理。

洪秀全，由于不知道革命的目标是什么，以是平静天堂失败了;

孙中山也由于不知道革命的目标是什么，以是孙中山也失败了;

而只有毛泽东，清晰地知道，革命的目标就是：打土豪分境界，颠覆旧社会，成立新社会，以是教育一帮兄弟，颠末多少年费力卓绝的战争，终于实现了革命的目标。

而我们呢?

营销总监是做什么的呢?

固然，这个题目很简朴，但我们互相并没有去当真深入地沟通和切磋。

就我个人来看，营销总监无非做三种事。

一是成立、类型和强化营销解决系统，职能偏重在于类型贩卖解决和品牌建树，但它每每是以捐躯短期业绩着眼于一连康健成长为条件。假如企业还没有逾越保留基本目标的话，那礼聘营销总监还并没有须要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是固定和晋升贩卖业绩，职能偏重在于市场开拓和完成贩卖业绩，但它是每每以捐躯和透支市场为价钱，搞打劫式开拓，与老板下达的业绩压力比赛，尤其是在中国今朝的这种企业情形里。这种营销总监应该叫贩卖总监才对，由于他背上背着两个指标：销量与回款。假如说我们公司还必要营销总监的，壹贝偾必要这种营销总监。

三是建树品牌和公关筹谋，职能偏重于品牌拉动和公关开路，但它每每是来得快去得也快，“各领风流三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关消息筹谋，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，可否守得住，就看企业的造化了，贩卖体系可否支撑得住是要害。

以是，比拟我们公司的近况来看，我们并不必要营销总监，大概更必要一些地区贩卖司理。絮我直言。这正好也和当初公司约请我加盟的意向是同等的。但在当初，让我来做地区司理，大概我是不会来的，由于我自己就在做着地区司理，并且做得很好。于是公司就以做营销总监来冲动我(这只是我的揣摩，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道)，由于我必要一个更大的平台来实现本身的职业抱负。于是我就来了。但来了之后，公司在试用时代把我放在某一个地区蹲点行使，虽然，顺理成章，我也就成了一个地区司理。

这一点，我能领略公司的良苦专心，但这种做法好欠好呢?率直地说，我感受很欠好，这不只对我是一种危险，对公司更是一种危险。我敢必定，我此刻蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场坚苦得多!

来自非市场的身分太多太多!

以是，不知道革命的目标来搞革命，只会把革命者和革命自己都弄得都很受伤，很被动。

提及这些，我不想去更正我们的已往，已往的已经已往，重要的是面临未来。已往已经是这样的，我不想未来照旧这样，公司和我都受不起这种时刻的挥霍。以是，我只想声名一点，往后，公司想让我做什么，就最好明晰地告诉我，我认为醒目，我就干;不醒目，就不干。

不要连革命的目标都没有搞清晰，就让我去干革命。

我们是盯着方针照旧进程?

由于我们革命的目标不清晰，以是，我们革命的方针也就变革莫定。

刚来的时辰，公司告诉我：咱们公司的解决很紊乱，我们必要把解决类型起来，增强制度化建树。于是我就开始抓营销系统的制度化建树。但制度化建树有两个条件：一是必要时刻;二是必要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就仓促地否认了新的制度。

第一，任何一项新制度的出台，必定会粉碎现有好处既得者的均衡，以是会遭到他们的阻挡，这必定是必要时刻和磨合期的。

美的，奉行奇迹部制，花了三年时刻，三年销量没有晋升，反而下滑。但此刻，美的做得怎么样呢?主动求变，活下来，而科龙一向没变，却几近死了。

第二，我们的制度监视者，尤其是财政体系，却对新制度抱着一种很是呵求的立场和原则，仿佛，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度举办监控，就可以了。从来不从财政的角度举办一些说明事变，只是按部就班地节制;从来不从财政计划的角度举办一些反思事变，只是抓过后追究和赏罚;假如是这样，那财政事变就太好做了。

第三，实施新制度后，一看，哎，贩卖与早年对比，没有晋升，反而降落，以是新制度也不外云云嘛!那我们有没有说明一下，是什么缘故起因导致这样的功效呢?是新制度的缘故起因嘛?照旧有其余身分?我们有没有深入地说明一下是市场身分和非市场身分?没有啊!

第四，实施新制度后，制度中的每个人都得调解，捐躯短期业绩不行停止的，

我们所能做的，就是把这种时刻尽也许地收缩，而不是一点时刻都不给。**分公司奉行新制度，是一个月时刻都没给够。

第五，在新制度的试行进程中，作为制度的计划者，必需时候跟进，随时调解，而公司并没有给我这个时刻(我得去此外地区走访市场，长途跟进只能是不解近渴)，却让制度的监视者来跟踪，可想而知，不能随着环境的变革而调解的新制度却还得遭遇制度监视者的呵求(不懂贩卖的监视，纯从财政角度思量)，会是一个什么功效。

在上述五种身分的制约下，新营销系统流产是天然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

各人都在盯着进程，就忘了我们的方针。

就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上角逐走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚迹，做得既直又快，儿子看着本身走的每一步，走一步转头看一步，功效是又慢又弯曲。

着实，*总，您的神色我完全以领略，您也并没有错。

大概错就错在我们实施新制度的基本还不成熟，由于对付我们今朝来说，太必要的是业绩，而不是解决。

但我们的这种做法，让我畏惧，我再不敢去推出了一些新的对象啦!由于我这样做的功效，比如是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

而我们变化多端的方针调解，却也是让我无所适从。

一会儿，是完美新制度，顿时就能合用世界;一会儿是走访地区市场，顿时让它死去活来可能在销量明显上升;一会儿，又让蹲点**地区上海，分身**大区;一会儿，又让我就只做**市场?下一步，又不知道是什么?